BCG MATRİSİ

0
295

BCG Matrisi, (Ürün Portfolyo Matrisi, Boston Kutusu, Boston Matrisi, Boston Danışma Grubu Analizi, Portfolyo Diyagramı) Bruce D. Henderson tarafından, şirketlerin iş birimleri olan ürün gruplarını analiz etmek adına Boston Danışma Grubu için yaratılmıştır. Bu, şirketlerin kaynaklarını paylaştırması adına ve marka pazarlama, ürün yönetimi, stratejik yönetim ve portföy analizlerinde analitik bir araç olarak kullanılır. Bu prensipleri kullanan firmaların yaptığı bazı piyasa performansı analizleri, bu tekniğin kullanışlılığını sorgulamıştır.

 

Genel Bakış

Şemayı kullanmak için analistler, göreceli pazar payları ve büyüme oranlarına dayanarak iş birimlerini(veya ürünleri) sıralamak adına dağılım grafiği çizmiştir.

  • Nakit İnekleri yavaş büyüyen bir endüstride bir şirketin yüksek pazar payına sahip olduğu yerdir. Bu birimler genel olarak işi sürdürmek için ihtiyaç duyulan nakit miktarından fazla nakit sağlarlar. Olgun piyasada sabit ve sıkıcı olarak kabul edilirler ancak şirketler, nakit üretme özellikleri sebebiyle bunlara sahip olmaya değer verirler. Büyük bir yatırımın, böyle düşük büyümeye sahip bir endüstride boşa gidecek olması nedeniyle, mümkün olan en az yatırım ile sürekli ‘’sağılan’’ olacaklardır.
  • Köpekler, daha hayırsever adıyla evcil hayvanlar, yavaş büyüyen ve olgun endüstrilerde düşük pazar payına sahip birimlerdir. Bu birimler genel olarak ne kâr ne zarar eder, işin pazar payının devamlılığını sağlamak adına zar zor yeterli nakit üretirler. Buna rağmen ne kâr ne zarar eden bir birime sahip olmak, diğer iş birimlerine destek olacak işler ve olası sinerjiler sağlama konusunda sosyal fayda sağlıyor olsa da, bir muhasebeci bakış açısıyla böyle bir birim değersizdir, şirket için nakit üretmez. Kâr edebilen bir şirketin, birçok yatırımcı tarafından bir şirketin ne kadar iyi yönetildiğinin değerlendirilmesinde kullanılan ‘’aktif devir hızını’’ baskılarlar. Köpeklerin ana fikri, satılmalarıdır.
  • Soru İşaretleri, (diğer bilinen adıyla sorunlu çocuklar) yüksek büyümeye sahip pazarlarda düşük pazar payıyla yürütülen işlerdir. Çoğu işletme için başlangıç noktasıdırlar. Soru işaretleri, pazar payı elde edip yıldız olma ve nihayetinde market yavaş büyüdüğünde nakit inekleri olma potansiyeline sahiptirler. Eğer soru işaretleri pazarda lider olma konusunda başarılı olamazlar ise muhtemelen yıllar içindeki nakit tüketimi sonrasında, pazar küçülmeye başladığında ‘’köpeklere‘’ dönüşmeye başlayacaklardır. Soru işaretleri, pazar payının büyütülmesi için gerekli yatırımı yapmaya değer olup olmadıklarınının belirlenmesi adına dikkatli bir şekilde analiz edilmelidir.
  • Yıldızlar, hızlı büyüyen endüstrilerde yüksek pazar payına sahip birimlerdir. Bunlar bir pazara veya nişe yön veren yörüngeye sahip, seviye atlamış soru işaretleridir, örneğin yüksek büyümeye sahip bir sektörde pazar payının önde gelenleri arasında ve/veya yenilik (Last.FM’in, CBS İnteractive’in durum tespit süreci üzerine), moda/promosyon (Yeni, prestijli ünlülerin markalı kokuları), müşteri sadakati, iyi niyet (monopson) ve/veya kaldıraç(oligopol piyasası) vs.’den gelen tekelci veya artan/tesadüfi teklif dürtü(leri)ne sahip artan baskın eşsiz satış önerileridirler. Beklenti, yıldızların ileride nakit ineklerine dönüşmeleri yönündedir.

Yıldızlar rekabette mücadele etmek ve büyüme oranını koruyabilmek için yüksek yatırım gerektirirler. Endüstri yavaş büyüdüğünde, yıldızlar eğer niş lideri olarak kalır veya kategori liderliğini sürdüren diğer pazar liderleri arasında olurlar ise, nakit ineklerine dönüşür, aksi durumda düşük göreceli pazar payları sebebiyle köpeklere dönüşürler.

Belirli bir endüstri olgunlaşıp, büyümesi yavaşladıkça, tüm iş birimleri ya nakit ineği ya da köpeğe dönüşür. Çoğu iş birimi için doğal döngü, soru işaretleri olarak başlamaları ve sonrasında yıldıza dönmeleri şeklindedir. Nihayetinde pazar büyümesini durdurur ve böylece iş birimleri nakit ineklerine dönüşür. Döngünün sonunda nakit inekleri köpeklere dönüşür.

BCG’nin 1970’de belirttiği gibi:

Sadece dengeli portföye sahip çeşitlendirilmiş bir şirket güçlerini, büyüme fırsatlarından faydalanacak şekilde kullanabilir. Dengeli bir portföy şunlara sahiptir:

  • Yüksek pay ve yüksek büyüme ile geleceğini garanti eden yıldızlara;
  • Gelecekteki büyümeye kaynak sağlayan nakit ineklere; ve
  • Eklenecek yatırımlarla yıldızlara dönüşecek soru işaretlerine.

 

Pratik Kullanımı

‘’Başarılı olmak için bir şirket, farklı büyüme oranları ve farklı pazar paylarına sahip ürün portföylerine sahip olmalıdır. Portföy bileşimi, nakit akışları arasındaki dengenin bir fonksiyonudur. Yüksek büyümeli ürünler büyümek için nakit girdisine ihtiyaç duyarlar. Düşük büyümeli ürünleri fazla nakit üretmelidir. İki türe de eş zamanlı olarak ihtiyaç duyulur.’’-Bruce Henderson.

Her ürün veya hizmet için, dairenin ‘’bölümü’’ satışlarının değerini temsil eder. BCG Matrisi bu nedenle organizasyonun ürününün (veya hizmetinin) güçlü yönleri ve zayıf yönlerinin en azından mevcut kârlılık açısından ve de muhtemel nakit akışları yönünden bir haritasını sunar.

Aslında bu fikri uyandıran ihtiyaç, nakit akışlarının yönetimiydi. Nakit üretiminin ana göstergelerinden birinin göreceli pazar payı olduğu ve bir diğerinin de nakit kullanımına işaret eden büyüme oranı olduğu gerekçelendirilmiştir.

 

Göreceli Pazar Payı

Bu, muhtemel nakit üretiminin göstergesidir, çünkü pay ne kadar yüksek olursa o kadar nakit üretilir. ‘’Ölçek ekonomilerinin’’ (BCG Matrisi’nin temel bir varsayımı) sonucu olarak, pay büyüdükçe bu kazançların daha hızlı büyüyeceği varsayılmıştır. Kesin ölçü, markanın en büyük rakibine göre payıdır. Bu sebeple eğer marka %20’lik bir paya sahipse ve en büyük rakip de aynı orana sahipse, oran 1:1’dir. Ancak, eğer en büyük rakip %60’lık bir paya sahip olsaydı; oran 1:3 olurdu, bu da organizasyonun markasının göreceli olarak zayıf bir konumda olduğu anlamına gelir. Eğer en büyük rakip %5 paya sahip olsaydı, oran 4:1 olurdu, bu da sahip olunan markanın, kâr ve nakit akışlarına yansıyabilen göreceli olarak güçlü bir konumda olduğu anlamına gelir. Eğer bu teknik uygulamada kullanılırsa, bu ölçek doğrusal değil, logaritmiktir.

Diğer taraftan yüksek göreceli pazar payının tam olarak ne olduğu tartışma konusudur. En iyi kanıt, en sağlam konumun (en azından hızlı tüketim malları pazarında) marka liderinin, ikinci markanın iki katı, üçüncü markanın üç katı paya sahip olmasıdır. Bu konumdaki marka liderleri daha sağlam ve kârlı olma eğilimindedirler; 123 Kuralı.

Göreceli pazar payının metriğinin seçimi, tecrübe eğimiyle olan ilişkisi ile temellendirilmiştir. Pazar lideri, maliyet liderliği avantajı sağlayacak daha fazla deneyim eğimi getirisine sahip olacaktı.

Göreceli pazar payının seçilmesinde, getirdiği kâr dışındaki bir başka neden, sadece nakit akışından daha fazla bilgi taşıyor olması. Bu, markanın ana rakiplerine karşı nerede konumlandığını ve gelecekte büyük ihtimalle nereye gideceği bilgisini de taşımakta. Bu aynı zamanda, etkin olmak adına hangi tipte pazarlama faaliyetlerinin beklenebileceğini de göstermekte.

 

Pazar Büyüme Oranı

Hızlı büyüyen pazarlarda hızlı büyümek, organizasyonların uğruna çaba sarfettiği şeydir; fakat gördüğümüz üzere sorun, onların genelde net nakit kullanmalarıdır – yatırım gerektirirler. Çünkü bunun sebebi genellikle büyümenin yüksek yatırımlar ile, yüksek pazar payının nihâyetinde gelecekteki kârlar için sağlam bir yatırıma döneceği yönündeki mâkul beklenti içinde satın alınmasıdır. Bu nedenle matrisin arkasındaki teori, daha yüksek büyüme oranının, yatırımlarda ona eşlik eden taleplere işaret edeceğini varsaymaktadır. Kesme noktası genellikle yılda %10 olarak seçilir. Bu kesme noktasını belirlerken, büyümenin kayda değer olduğu değerin üstünde olması, tekniğin kritik bir gereksinimidir ve tekrardan, BCG Matrisi’nin bazı ürün alanlarında kullanımını sorunlu kılmaktadır. Dahası, en azından hızlı tüketim malları piyasalarından gelen kanıt, en tipik modelin yılda %1’den daha az bir oranda ‘’çok düşük büyümeye’’ sahip olmasıdır. Bu, normalde BCG Matrisi’nde ele alınan aralığın dışında kalmakta ve belki de birçok pazarda bu formda bir analizin uygulanmasını çalışılamaz kılmakta. Ancak uygulanabildiği yerlerde, pazar büyüme oranı sadece markanın para akışından ziyade pozisyonu hakkında daha fazla şey söylemektedir. Bu pazarın gücünün, gelecek potansiyelinin (yaşam döngüsü açısından olgunluğu) ve ayrıca gelecek rakiplere karşı çekiciliğinin iyi bir göstergesidir. Ayrıca büyüme analizlerinde de kullanılabilir.

 

Kritik Değerlendirme

Teorik olarak kullanışlı ve yaygın bir şekilde kullanılıyor olsa da birkaç akademik çalışma, BCG Matrisi’nin gerçekten işlerin başarılı olmasına yardımcı olup olmadığını sorguladı ve model o zamandan beri bazı büyük pazarlama ders kitaplarından kaldırıldı. 129 firmayı kapsayan bir araştırmada, BCG Matrisi gibi portföy planlama modellerini takip edenlerin daha düşük hissedar getirileri elde ettiği bulundu.

Matris sadece pazar payı ve endüstri büyüme oranına yer vermekte ve yalnızca gerçek kârlılığı, herhangi bir işletmenin amacını göstermekte. (belirli bir köpeğin nakit aktarım gereksinimi olmadan kârlı olması kesinlikle mümkündür ve bu sebeple elde tutulması, satılmaması gerekir.) Matris ayrıca endüstrinin diğer unsurlarını da gözden kaçırmakta. Bu veya herhangi başka analitik gereç ile iş birimlerini sıralarken, özellikle büyüme oranları açısından geleceğe yönelik varsayımları içeren öznel bir unsur bulunur. Sıralamalara titizlik ve şüphecilik ile yaklaşılmadıkça iyimser değerlendirmeler, en şüpheli işletmelerin bile iyi bir beklenti ile ‘’soru işareti’’ olarak sınıflandırıldığı nokta ticaret zihniyetine yol açabilir; hevesli yöneticiler, büyüme oranı yavaşlayıp çok geç olmadan onları yıldız yapmak adına paranın derhal bu işlere aktarılması gerektiğini iddia edebilirler. Bir işin pazarının zayıf tanımlanması, bazı köpeklerin nakit ineği olarak yanlış sınıflandırılmasına yol açabilir.

 

Hatalı Kullanımı

Başlangıçta Boston Danışmanlık Grubu tarafından uygulandığı gibi matris, portföy kompozisyonunun, nakit akışları arasındaki dengenin bir fonksiyonu olarak grafiksel gösteriminin uygulanabildiği durumlarda kullanıldı. Bu derece bir incelik ile kullanıldığında kullanımı yine geçerli olacaktır. Ancak daha sonraki pratisyenler mesajlarını gereğinden fazla basitleştirmeye eğilim gösterdiler. Özellikle isimlerin (problemli çocuklar, yıldızlar, nakit inekleri ve köpekler) sonraki uygulamaları, diğer şeyleri gölgeleme eğilimi gösterdi – ve bu çoğu öğrencinin ve pratisyenin hatırlayacağı şeydir.

Bu şanssız bir durum, çünkü bu gibi basit bir kullanım en az iki büyük sorun içeriyor:

  • ‘’Azınlık Uygulanabilirliği’’. Nakit akışı teknikleri yalnızca çok kısıtlı sayıda pazara uygulanabilir durumda (Büyümenin nispeten yüksek olduğu ve ürün ömrü döngüsünün belirli bir örneğinin gözlemlenebildiği, etik ilaçlar gibi). Pazarların büyük çoğunluğunda kullanımı yanıltıcı sonuçlar verebilmekte.
  • ‘’Nakit İneklerini Sağmak’’. Belki de daha sonraki gelişmelerin en kötü örneği, nakit ineklerinin, yeni markalara gelir sağlamak amacıyla sağılması gerektiğiydi. Hızlı tüketim malları pazarları üzerine yapılan araştırmaların gösterdiği durum bu değil. Marka liderinin pozisyonu hepsinden önce savunulması gerekendir(!); bu konumdaki markalar muhtemelen, diğer yeni piyasaya sürülmüş herhangi sayıdaki markalardan üstün performans göstereceğinden, o kadar da değildir. Bu tür marka liderleri elbette büyük nakit akışları sağlayacaktır; fakat konumlarının tehlikeye düşeceği derecede ‘’sağılmamalıdır.’’ Herhangi bir durumda, yeni markaların benzer marka liderliğine ulaşma şansları zayıf olabilir – kesinlikle BCG Matrisi’nin popüler algısının ima ettiğinden çok daha zayıf.

Bununla birlikte belki de en önemli tehlike, görünürdeki dört dilimli formunun uygulanmasında, tüm dört dilim üzerinde ürün veya hizmetlerin bir dengesi olması gerektiği; ve aslında iletmek istenen temel mesaj da bu. Dolayısıyla nakit inekleri kaçınılmaz olarak ‘’köpeklere’’ dönüşmek üzere düşüş yaşayacağından, para geleceğin ‘’yıldızlarını’’ finanse etmek adına nakit ineklerinden aktarılmalı. Tüm süreç hakkında neredeyse büyüleyici bir kaçınılmazlık var. Süreç dikkatini ve finansmanını ‘’yıldızlara’’ odaklıyor. ‘’Nakit ineklerinin’’ ‘’köpeklere’’ dönüşeceğini varsayıyor, neredeyse istiyor.

Gerçek şu ki, gerçekten önemli olan ‘’nakit inekleri’’dir – diğer tüm unsurlar yardımcı oyuncudur. Nakit ineklerinden, herhangi bir ‘’ürünün’’ ömrünü uzatmak için gereken finansmanı dağıtan satıcı, akılsız bir satıcıdır. Bir ‘’köpek’’ ortaya çıktığında, farkına varılması gerekli olmasına rağmen (en azından seni ısırmadan önce) fotoğrafı dengelemek adına bir ‘’köpek’’ yaratmak aşırı derecede saçma olur. Ürünlerinin çoğunu ‘’nakit inekleri’’ diliminde bulunduran satıcı, aslında kendini şanslı ve kusursuz bir pazarlamacı saymalıdır, ancak gelecekteki beklenmedik gelişmelere karşı güvenlik önlemi olması ve belki de biraz fazladan büyüme sağlaması açısından birkaç ‘’yıldız’’ yaratmayı göz önünde bulundurması gereklidir. Ayrıca ‘’köpeklerin’’ kaynakların boşa harcanması olduğu yönünde yanlış bir kanı mevcut. Çoğu pazarda ‘’köpekler’’ kayıp liderleri olarak kabul edilebilir; fakat kendileri kârlı olmasa da diğer kâr edilebilir alanlarda artan satışlara neden olurlar.

 

Alternatifler

Çoğu pazarlama tekniğinde olduğu gibi, görünürde en geniş kullanılan olmasına rağmen, BCG Matrisi ile de rekabet eden birkaç alternatif mevcut. Bir sonraki en yaygın olduğu bildirilen teknik, McKinsey ve General Electric tarafından geliştirilen, ‘’endüstri cazibesi’’ ve ‘’işletmenin güçlü yönleri’’ boyutlarını kullanan, 3×3 lük bir matristir. Bu, BCG Matrisi’nin ele aldığı bazı sorunların aynılarını, daha farklı bir yönden ve daha karmaşık bir yolla ele almaktadır. (bu, bunun daha az kullanılır veya en azından daha az öğretilir olmasının nedeni olabilir). Daha pratik bir yaklaşım, danışmanlığın kendisinin de kullanıyor olmasına rağmen daha az bilinen, Boston Danışmanlık Grubu’nun Avantaj Matrisi’dir.

 

Diğer Kullanımları

BCG Matrisi’nin başlangıçtaki amacı iş birimlerini değerlendirmekti, fakat aynı değerlendirme ürün grupları veya herhangi başka nakit üreten kuruluş üzerine de yapılabilir. Bu yalnızca, biraz tahmine izin vermesi açısından yeterli geçmişe sahip, ‘’gerçek gruplar’’ için denenmelidir. Eğer şirket sadece birkaç ürün üretmiş ve bunlara ‘’ürün grubu’’ demiş ise, örneklem varyansı bu tür bir analizin anlamlı olması için çok yüksek olacaktır.