Nestle’nin SAP Geçişi ve ERP Konusunda Edindiği Tecrübeler

0
756

Haziran 2000’ de Nestle küresel anlamda tüm şirketlerine bir ERP sistemi kurmak için SAP ile 200 Milyon $ lık bir sözleşmeyi imzaladı. 80 Milyon $ lık ek bir ödeme de Danışmanlık ve Bakım bedeli olarak sözleşmeye eklendi. İsviçre merkezli 80 ülkede 200 firma faaliyeti ve iştirakine sahip, 230 000 çalışanı olan Nestle’ nin amacı, SAP sistemi ile merkezi yönetilebilir bir yapıya sahip olmaktı.

Nestlede ki uzmanlar, rekabetçi olmak için iş süreçlerinin standart bir hale getirilmesi gerektiğini fark ettiler. Yapılacak projede Nestle’ nin en çok yer aldığı bölgelerde 3 yıl sonunda geçiş olacağı planlandı. Uygulanacak SAP modülleri ise:

  • Muhasebe Modülleri
  • Üretim Yönetimi
  • Tedarikçi Yönetimi
  • Talep Yönetimi
  • İş Zekası Modülleri

Ancak, hikaye burada başlamıyor aslında, bu sözleşmenin öncesinde Nestle ciddi bir SAP geçiş sorunu yaşaması ile hikayemizi başlatıyoruz.

Nestle’ nin ERP Geçmişi

Nestle’ nin ilk ERP tecrübesi Birleşik Krallık da ki üretim tesislerinde gerçeklemişti. Ancak, büyük bir dönüşümün provası ABD deki Best adlı projesi ile gerçekleşti.

1997 yılında California merkezli Nestle ABD de Best (Business Excellence Through Systems Technology) adını verdikleri proje ile Nestle çok büyük dersler çıkardı. Best projesine firma 6 yılını ve süre içerisindeki harcamalarla beraber 200 milyon dolarını verdi ki bu fiyat birkaç yıl sonra yapılacak global anlaşma tutarıyla neredeyse aynı ücrete geliyordu. Nestle ABD o dönemki CIO su ve eş başkanı Jeri Dunn Best projesinin ancak sonunda bazı şeylerin farkedilebildiğini dergilere verdiği ropörtajlarda belirtiyor. Proje tamamen sonuç alınamayan ve pahalıya mal olan hatalar ile dolu olarak firmanın yıllarını almıştı. Bu olay, sadece küresel firma (Nestle SA) tarafında değil Fortune 1000 içerisinde yer alan tüm şirketler için ciddi derslerle dolu bir olay olarakkayıtlara geçti.

Büyük yazılımların uygulamaya alınması sadece yazılım ile ilgili değildir, Değişiklik Yönetimi ile ilgilidir.

Jeri Dunn: “Eğer işlerin nasıl yürüyeceği konusunda bir endişe duymazsanız, 18 24 ay içerisinde ERP yazılımın yüklenmesini tamamlayabilirsiniz. Ardından, 19-25 ay gibi bir sürede de işsiz kalabilirsiniz.”

Nestle, yazılımı kullanıma almanın, yazılımı yüklemekten daha fazlası olduğunu çok sancılı bir yolla öğrenmiş oldu.

“Eğer, SAP’ ye geçiyorsanız, insanların çalışma şeklini değiştiriyorsunuz demektir.”

Çalışanların yıllardır yaptıklarını, ilkelerini, alışkanlıklarını ve inandıkları şeyleri başka bir şeye zorlamış oluyorsunuz

Problem 29: 29 Vanilya Markası

Vanilya bir çikolata üreticisi için, üretim konusunda ciddi bir hammadde durumunda. Nestle ABD için ise anlamı biraz daha derin çünkü, Vanilya ile yaşadıkları tecrübe onlar için kaçırılmış fırsatlar ve hataları ifade ediyor demek yanlış olmaz.

1991 yılından önce Nestle, ABD içerisinde farklı üretim firmaları ile anlaşarak üretim yaptırıyordu. 1991 yılında ise bu firmalar Nestle ABD adı altında birleştirildi. Yeni firma, çalışma şekline tekil bir firmadan ziyade bir holding gibi devam etti(kağıt üzerinde). Ancak, firmaların coğrafyaya dağınık olarak yayılması ve merkezi olamayan yapı sebebiyle bazı alanlarda kendi kararlarını vermekte rahat davranabiliyorlardı. Raporlamaların İsviçre veya ABD merkezine yapılmasında tutarsızlıklar olması,  yeni firmanın yapmak istediği ortak çalışma ve iş mantığı için aşılamaz bir engel oluşturuyordu.

1997 yılında şirket genelinde çeşitli sistemleri inceleyerek çalışma yapan bir ekip rahatsız edici boyutlarda eksiklikler buldu. Nestle ABD içerisindeki üretim tesisleri (1991 öncesindeki özerk firmalar) , aynı tedarikçiden 29 farklı fiyattan vanilya alıyordu. Bunun sebebi ve tespit edilememesi ise bütün firmaların alınan vanilya ham maddesine farklı isimlendirme yapmasından ve farklı anlarda istedikleri zaman almalarından kaynaklanıyordu. Bu farklı isimlendirme (Kod Numarası vb.) merkezin ayırt edeceği bir isimlendirmeye de sahip değildi. Bu nedenle bu olay tespit edilmemişti.

İlk SAP Deneyimi Başlıyor

İsviçredeki Nestle global merkezi bu tip sorunların devam edeceğini biliyordu. Bu nedenle SAP ile görüşülerek çözümü SAP yazılımına geçiş ile sağlanacağı düşüncesiyle. Satın alım gerçekleşti.

1997 de 50 iş birimi yöneticisi ve 10 üst düzey BT uzmanından oluşan, SAP yazılımının uygulamaya alınmasına yönelik ekip kuruldu. Ekip her birimin uygulama hallerini ve ortak çalışma prosedürlerini incelemeye başladı. Tüm bölümlere ait tüm fonksiyonlar (İmalat, Satınalma, Muhasebe ve Satış) yeni uygulama ile eski yaklaşımların bırakılması ve yeni sistemin kabul edilmesini gerekli kılıyordu.

Teknik tarafta ufak bir ekip 18 ayını harcayarak bütün bölümlerdeki verileri inceledi. Bu çalışmadan sonra vanilya kodu vb hataların önüne geçilecek kodlama olayı düzenlendi. Firma tedarik zinciri modülünü ise SAP den almama kararı verdi çünkü o dönem modül yeni çıkmıştı ve bu nedenle riskli görüldü. Bunun yerinme Manugistics tedarik zinciri modülü SAP ye de entegre edilebilyor olmasından ötürü tercih edildi.

KAOS

Kısaca, Satınalma Finans, Satış ve Dağıtım, Muhasebe, Tedarik zinicri (Manugistics) olmak üzere 5 adet modül satın alındı. Geliştirme 1998 Temmuz ayında başlandı. Ancak 2000 yıllarına geçişte yaygın olan Y2K hatası alındı. (Y2K hatası: milenyum yıllarına geçişte alınan global bir yazılım hatası olarak özetlenebilir.)

Üst komitelerin desteklemesine rağmen çalışanların direnci sebebiyle 1999 sonlarına doğru gelindiğinde SAP’ nin 3 ve Manugistics in tedarikçi yönetimi modülü istenilen seviyede kullanılmıyordu.

2000 yılnın başında ise sistem komple bir kaosa döndü. Çalışanlar ile beraber şirket yeni sistemi nasıl kullanacağını anlamamıştı ve yeni süreçlere de anlam veremiyordu. Yardım masasının günde 300 e varan çağrı gelmesi, sinirlenen çalışan ve birim yöneticileri de kaosun büyümesine neden oldu.

Kimse bir şeyleri yapmanın yeni yollarını öğrenmek istememeye başlamış ve moraller azalmıştı. Ayrıca, Çalışan memnuniyeti azalıyor, bu Turnover oranlarını yükseltiyordu.

Tüm bunlar olurken teknik problemlerde meydan geldi. Y2K tarihinin yakınlaşması, teknik ekipte aceleye sebep olup modüller arası entegrasyonun gözden kaçmasına neden oldu.

Satınalma departmanı ortak ad ve sistemleri kullanıyor ama onu takip eden süreçlerde, sistem entegrasyonu sorunlu olduğu için satış, finans ve planlama birimleri ile entegre olunamıyordu.

Örneğin önemli bir müşteriye yapılacak indirim sisteme belirtiliyor ancak, maliye departmanı bununla ilgili herhangi bir bilgi alamıyordu. Ödenen indirimli fatura maliye tarafında “kısmen ödendi” gibi algılanmasına sebep oluyordu.

Yeniden Başlama

Haziran 2000 de proje en baştan organize edildi. Yapılan toplantıya üst düzey yetkililer katıldı. Çıkan ortak fikirler şu şekildeydi:

  1. Y2K nın sıkıştırmasının oluşturduğu acelecilikten yakınıldı
  2. Bileşenlerin birlikte çalışmasına yönelik büyük resmin kaybedildiği tespit edildi.
  3. Eksik kalan işlerin olduğu bildirildi.

2001 nisan itibariyle, son durum tasarımı tamamlanıp, detaylı bir yol haritasına proje ekibi ulaştı. Nestle, ABD tarafında işlerin yoluna girmesi için yapacakları yeni ortak üretimleri geciktirme kararı aldı.

Nestle’ nin 2000 yılından sonra proje üzerinde ki stratejisinde yöneticiler, projenin uzun sürmesine veya belirli noktalarda sonuca ulaşılmamasına takılmadan, yavaş da olsa yarışı kazanmaya yönelik hareket etme kararı aldı. Bu yazılım doğru bir şekilde hayata geçecekti.

ERP projeleri, zaman alma ve para harcama konusunda kötü bir üne zaten sahip. Cambridge de yapılan bir araştırma, ERP projelerinin %54 ünün 2 yıldan fazla sürdüğünü açıklıyor. Nestle’ nin bu tecrübesi ise hem para hem zaman açısından oranların çok ilerisinde kalmıştı.

Süreç birkaç yıl sonunda başarı ile hayata geçti.

SAP yazılımı ile Nestle proje sonunda çeşitli ürünleri için  istedikleri ortak veri tabanı ve ortak iş süreçleri sayesinde daha güvenilir talep tahmini verileri elde etti. Ayrıca, bunları yaparken aynı verilerin kullanılması da bu sonuçların doğruluğunu arttırdı. Şirketin dağıtım merkezlerine varana kadar tahminlerini  doğru elde etmesi, dağıtım merkezi giderlerinin azalmasını ve envanter tasarrufu elde edilmesini sağladı

SAP ile firmanın 325 milyon dolarlık bir geri kazanım elde edildiği ifade ediliyor.

Son olarak, çıkarılan sonuç için şunu söylemek doğru olacaktır:

ERP geçişini sistem odaklı ilerletirsen, sadece bir kurulum yapmış olursun, bu da ne yazık ki uygulamayı kullanıma devreye almak anlamı taşımıyor. Öncelikli olarak değişen iş süreçlerine odaklanılması gerekiyor.

Çünkü, Yazılımı sisteme yüklemek ile mevcut yapıya bir çözüm uygulamak arasında dağlar kadar fark vardır.

http://www.cio.com/article/2440821/enterprise-resource-planning/nestl--s-enterprise-resource-planning--erp--odyssey.html

http://www.uwosh.edu/faculty_staff/wresch/ERPNestle.htm

 

Bir Cevap Yazın