Toyota Çalışanlarını Nasıl Problem Çözücülere Çeviriyor?

0
231

Toyota’nın yüksek ürün kalitesini sürdürme konusundaki itibarı gerçekten efsanevi. Fakat şirketin metodları birer sır değil. Peki neden diğer araba üreticileri Toyota’nın siciline erişemiyor? HBS(Harvard Business School) profesörü Steven Spear bunun tamamen problem çözmeyle ilgili olduğunu söylüyor.

HBS profesörü Steven Spear yakın zamanda Toyota’da problem çözme üzerine bir araştırma yayınladığında, HBS Çalışma Bilgisi çalışanı Sarah Jane Johnston ona birkaç soru e-postaladı. Spear sadece soruları cevaplamakla kalmadı ve ayrıca kendi sorularını da sorup onları da cevapladı.

Sarah Jane Johnston: Neden Toyota’yı araştırdınız? 1980 ve 90’larda Toyota üzerine çıkan yalın üretim, just-in-time, kanban sistemleri, kalite sistemleri, vs. üzerine o kadar kitaplar, makaleler varken bu konu sıkmamış mıydı?

Steven Spear: Bu çok araştırılmış bir alan. Kent Bowen ve ben ilk literatür araması yaptığımızda, bahsettiğiniz konular üzerine yayınlanan 3.000’ e yakın makale ve kitap bulmuştuk.

Ancak ortada açık bir tutarsızlık vardı. Toyota’nın yüksek kalite, düşük maliyet, kısa teslim süresi ve esnek üretimin eşsiz kombinasyonuna sahip önde gelen otomobil üreticisi olması üzerine geniş, epeydir süregelen bir tanınırlığı vardı. Ve Toyota’nın yönetim sistemi olan Toyota Production System(Toyota Üretim Sistemi), Toyota’nın üretim performansındaki liderliğinde ana sebep olarak gösteriliyordu. Ayrıca Toyota, dışarıdan gelenlerin çalışmalarını araştırmaları konusunda dikkat çekici bir şekilde şeffaftı. Amerika’nın 3 Büyüğü (The American Big Three) ve birçok diğer otomobil şirketi büyük çaplı benchmarking araştırmaları yaptı; onlar ve diğer şirketler Toyota Production System’i kendi biçimlerinde firmalarına uygulamaya çalıştılar. Ford Production System, Chrysler Operating System ve yaklaşık 15 yıl önce Toyota ile birlikte NUMMI adında bir ortak girişim kuran General Motors.

Ancak Toyota’nın şeffaflığı ve diğer firmaların samimi bir şekilde dürüst, Toyota’ya benzeme çabalarına rağmen kimse Toyota’nın geniş bir sistem üzerine temellendirilmiş, aynı anda yüksek kalite, düşük maliyet, kısa teslim süresi, zaman içinde esnek üretim gibi özelliklere sahip yapısına erişemedi.

Bu gibi gözlemlere dayanarak Kent ve bende, Toyota’ya verilen bu kadar dikkate rağmen kritik bir şeyin gözden kaçırıldığı düşüncesi şekil almaya başladı. Bu nedenle biz Toyota’daki insanlara, ”diğer insanların gözden kaçırmış olabileceği neler yaptıkları’’ sorusuyla yaklaştık.

Soru: Neler söylediler?

Cevap: Bir bağlantımızın söylediğini açıklamam gerekirse, ‘’Sorun size TPS’in ne olduğunu söylemek istemememiz değil, söyleyemememiz. Bunu tanımlamak kelimelere sığmaz fakat size TPS’in ne olduğunu gösterebiliriz.’’

Yaklaşık 4 yıllık bir periyot içerisinde, bize işin nasıl yapıldığını uygulamada, onlarca tesiste gösterdiler. Kent ve ben Toyota tesislerine ve onların Amerika ve Japonya’daki tedarikçilerine gittik. Geniş çeşitlilik içinde rollerde, fonksiyonel özelliklerde, hiyerarşik seviyelerde kelimenin tam anlamıyla yüzlerce insanı direkt olarak izledik. Şahsen ben o süreçte en az 180 iş günü sahadaydım ve hatta 1 hafta Toyota tesisi olmayan, montaj işleri yapılan bir yerde ve 5 ay da Kentucky’de bir ilk aşama tedarikçiye TPS öğretmeye çalışan Toyota takımının parçası olarak bulundum.

Soru: Neler keşfettiniz?

Cevap: Biz, Toyota’nın temel bir yönetim problemine güçlü, geniş çapta uygulanabilir bir cevap bulduğu sonucuna vardık. Tükettiğimiz ürünler ve faydalandığımız hizmetler tipik olarak yalnız bir bireyin çabasının sonucu değil. Bunlar daha çok bize, daha büyük bir bütünün küçük parçalarını yapan birçok insanın toplu çabası sayesinde geliyor. Bir ölçüde bu, Adam Smith’in 1776 yılında sunduğu ‘’Ulusların Zenginliği’’ kitabında belirttiği mil üretimindeki, ‘’uzmanlaşmanın avantajları’’ nedeniyle oldu. Ancak bu olay uzmanların yetenek, ekipman dikkati, kurulum kısaltımı vs. gibi kavramlar kullanarak gerçekleştirdiği ölçek ekonomisinin de ötesine gitmekte.

Modern ekonomimizde ürünlerin ve hizmetlerin karakteristikleri, bir insanın tek başına bunların nasıl çalıştığını anlaması için fazla karışık. Bilişsel olarak boğucu. Bu sebeple organizasyonlar, bireylerin anlamlı birer iş yapmaları için, bütün halindeki sistemleri, her biri ‘’bilişsel olarak’’ küçük veya yeterince basit alt sistemlere ve bileşen parçalara ayrıştırmalılar. Ancak bir bütünü daha basit parçalara ayrıştırmak, mücadelenin sadece bir kısmı. Ayrıştırma, tamamlayıcı mekanizmaların parçaları tekrar anlamlı ve uyumlu bir bütüne birleştirdiği bir düzende meydana gelmeli.

Bu yaygın ama bir o kadar da zorlayıcı problem, belli ki kompleks teknik cihazların tasarımından bahsedilirken bir kanıt niteliğinde. Otomobiller onbinlerce mekanik ve elektronik parçadan oluşuyor. Yazılımlar milyonlarca satır koda sahip. Her sistem tasarlanırken onlarca ve hatta yüzlerce ‘’çalışma yılı’’ gerekiyor. Tüm sistemin tasarımı için tek bir insan sorumlu olamaz. Kimse, işin tasarımını tek elden halledebilecek kadar zeki veya uzun ömürlü değil.

Üstelik teknik sistemlerin piyasaya sunulmadan önce prototip hallerinin defalarca test edildiğini gözlemledik. Neden? Çünkü tasarımcılar biliyordu ki başlangıç çabaları ne kadar iyi olursa olsun, ilk denemede çizgiyi tutturamayacaklardı. Her seferinde bir şey olacaktı, tüm sistemin inşaası ve mimarisi, parçaları birleştiren arayüz veya yeniden tasarlanması gereken bireysel parçalar… Bir başka deyişle, bir ölçüde ilk deneme yanlış olacak ve kompleks sistemi tasarlayan organizasyon, tekrarlayan uyumu kabul edilebilir bir çıktı olarak alana kadar tasarlamak, test etmek ve sistemi geliştirmek zorunda.

İşbirlikçi ürün tasarımı içinde yer alan insanları etkileyen şartlar, ayrıca malların ve hizmetlerin işbirlikçi üretimi ve servisi içinde yer alan insanları da etkiliyor. Karışık teknik sistemlerde olduğu gibi, burada da tek bir insanın fabrikalarda, otellerde, hastanelerde veya ajanslarda “kimin hangi malı, ürünü veya bilgiyi kimden aldığı üzerine kurulmuş yapıyı; insanlar arasındaki, işlerinde neler yapması gerektikleri ve diğerlerinin ondan ne istediklerini öğrenmesi üzerine, kendilerini daha güvenilir bir şekilde açığa vurabilecekleri koordine bağlantıları; ortalama ürünleri, hizmetleri ve bilgileri yaratan bireysel işleri tasarlaması, kullanımda denemesi ve çalışma sistemlerini geliştirmesi”  bilişsel olarak fazla zorlayıcı. O zaman işin özünde, bir şeylerin eş zamanlı olarak işbirlikçi bir şekilde üretildiği ve teslim edildiği bir organizasyonda yer alan insanlar, aynı zamanda pazar istekleri, ürünler, teknik süreçler ve benzeri değişikliklerin ortasında, yine işbirlikçi bir şekilde kendini yansıtan tasarımların olduğu süreçlerde, ‘’prototip testlerinde’’ ve kendi işlerinin gelişiminde de yer almakta.

Bizim vardığımız sonuç, Toyota’nın ‘’kullanımda kurallar’’ dediğimiz, parçalar bir araya geldiğinde büyük bir sinerji oluşturduğu, neredeyse herkesin tam potansiyelinde veya tam potansiyeline yakın bir şekilde katkı sağladığı bu (kendini yansıtan)tasarımlarda, testlerde ve geliştirmelerde organizasyonların yer alacağı bir dizi prensip geliştirdiğiydi.

Soru: Bu kurallar neler?

Cevap: TPS ile yönetilen organizasyonlarda, fonksiyonel görevlerde, ürünlerde, süreçlerde(montaj, ekipman bakım ve onarımı, malzeme lojistiği, eğitim, sistemlerin tekrar tasarımı, yönetimi vs.) ve hiyerarşik seviyelerde(atölye alt sınıfından tesis müdürü ve üstüne) şunu gördük ki neredeyse tüm çalışma aktiviteleri, insanların ilişkileri ve ürünlerin, hizmetlerin veya bilgilerin şekil aldığı bağlantılı aktivitelerin izlendiği yollar, tasarımları sırasında spesifize ediliyor, her kullanımında test ediliyor ve problemin meydana gelmesi durumunda en yakın kişi tarafından en yakın zamanda ve mekanda geliştiriliyor.

Soru: Bu kulağa çok titiz geliyor.

Cevap: Evet öyle fakat Toyota’daki insanların neler başarmaya çalıştığını göz önünde bulundur. Onlar siz veya sizler işi yapmadan, ne yaşanmasını umduğunuzu netleştirmenizi(tasarımı spesifize ederek), işi her yaptığınızda beklentinizin gerçekleşip gerçekleşmediğine bakmanızı(her kullanımda test ederek) ve yaşanan olay ile beklenen karşılaştırıldığında arada bir fark oluşursa, bilgi hala taze iken problemleri çözmenizi söylüyor.

Soru: Bu bana lise zamanlarımdan fen öğretmenimin laboratuvarda zorunlu kıldığı şeyleri hatırlatıyor.

Cevap: Kesinlikle! Bu sistem geniş tabanlı, sık, seri, düşük maliyet öğretisi için tasarlanmış. Bu ‘’kurallar’’, doğru çözümü ilk denemede bulamayabileceğimiz bir düşünceyi ima etmekte. Fakat biz tasarladığımız her şeyi hakiki bir deneymişçesine yaparsak, doğru cevaba daha seri ve tekrarlamalı bir şekilde, daha düşük maliyetlerde ulaşabiliriz. Ve süreç içinde sürdürdüğümüz operasyonlar hakkında çok daha fazla öğrenebiliriz.

Soru: Bir makalenizde Toyota’nın sisteminin, herkesin çalışmasının bir parçası haline getirilen ve bir öğretmen rehberliğinde gerçekleştirilen titiz ve sistemli bir problem çözme yaklaşımı içerdiğini söylemişsiniz. Firmaların Toyota modeline dayanarak kendi programlarını geliştirmelerinin zorluk derecesi ne kadar olurdu?

Cevap: Sorunuz tam da kritik bir soruna değiniyor. Kompleks sistemlerin temel sorununun, tasarım sorumluluğu, test etme ve gelişimin geniş bir şekilde dağılım zorunluluğu olduğundan bahsetmiştik. Şunu gözlemledik ki Toyota, en iyi tedarikçileri ve diğer şirketler; Toyota’nın organizasyonun en tecrübeli ve kıdemlisinden en alt kademesine kadar işleri yapan insanlara, işleri güvenli bir şekilde ve muazzam ölçüde bir sorumlulukla dağıtmasından iyi öğrenmişler. Bu, herkese ‘’nasıl daha iyi birer problem çözücü olunacağının’’ öğretilmesi üzerinde muazzam bir vurgu yapılması sayesinde başarılmış.

Soru: Bunu nasıl yapıyorlar?

Cevap: Bunu insanlara problem çözmeyi, problem çözerek öğretmekle sağlıyorlar. Örneğin, raporumuzda Toyota tedarikçilerinden Aisin’de bir takım tanımladık. Takım üyeleri ilk işe alındıklarında, en iyisi ortalama bir lise eğitimine sahip ve tecrübesiz kişilerden oluşuyordu. İşlerinin ilk evresinde engel, sadece sorumlu oldukları, rutin bir işin nasıl yapılacağını öğrenmekti. Kısa bir süre sonra, işlerini yaparken oluşan problemleri direkt olarak belirlemeyi öğrendiler. Sonrasında problemlerin altında yatan ve karşılaştıkları semptomları yaratan sorunları bulmak üzere, gelişmiş kök-neden analizi yapmayı öğrendiler. Sonrasında da işlerinde, aletlerde, ürünlerde ve süreç tasarımlarında değişikliklerle, problemin altında yatan kök-nedenlere karşı tedbirler geliştirmeyi çalıştılar.

Soru: Kulağa etkileyici geliyor.

Cevap: Evet, ama yıldırıcı. Çalışanlar işlerine başladıklarında yakınıyorlardı, ‘’cehaletleriyle mutlulardı.’’ Ama bu sürdürülen gelişimden sonra artık problemleri görebiliyorlardı, muhtemel sorunun köküne inebiliyorlardı, çözümleri tasarlayabiliyorlar fakat takım üyeleri tam anlamıyla bu çözümleri uygulayamıyorlardı. Bu nedenle son aşama olarak takım üyeleri çeşitli teknik beceriler konusunda eğitimler aldılar – biri lisanslı bir elektrikçi oldu, diğeri makineci ve öbürü bazı marangozluk becerilerini öğrendi.

Soru: Bu özgün bir yaklaşım mıydı?

Cevap: Kesinlikle değildi. Benzer yaklaşımın başka yerlerde de tekrarlandığını görmüştük. Bir başka tedarikçi olan Taiheiyo’da takım üyeleri, robotik kaynak ekipmanları üzerinde maliyeti azaltan, kaliteyi arttıran ve Çevre Bakanlığı’ndan gelen ödülle takdir kazandıran ileri seviyede geliştirmeler yaptılar. NHK(Nihhon Spring)’de bir başka takım kaliteyi, üretkenliği ve oturak üretim hattında verimliliği arttıran bir dizi deneyleri yönettiler.

Soru: Bu süreçte yöneticinin rolü neydi?

Cevap: Yöneticinin rolü hakkındaki bu sorunuz, direkt olarak bu şekilde yönetmenin zorluğunun merkezine iniyor. Birçok insan için bu, yöneticinin kendi rolünü nasıl gördüğü konusundaki bakış açısında derin bir değişikliğe gitmesini gerektiriyor. Aisin’deki takımın problem çözücüler olarak bu kadar becerikli hale gelmeleri için eğitimleri boyunca yeterli bir takım lideri ve grup lideri tarafından yönetilmeleri gerekiyordu. Takım lideri ve grup lideri bu becerileri, komuta edilerek yapılan ‘’yaparak öğren’’ üslubunda öğretmek konusunda yeterliliklere sahiplerdi. Çünkü onlar da en yakın üst kıdemleri tarafından benzer üslupta sürekli olarak eğitilmişlerdi. Şunu farkettik ki en iyi TPS yönetimli tesislerde, en üst kademeden en alt kademeye, kademeli olarak gelen bir öğrenme ve öğretme yolu vardı. Uygulamada, insanların direkt olarak işe teması, daha kıdemli çalışanların desteğini, problem çözmesini ve eğitim aktivitelerini belirledi. Aşağı yönlü yayılan çalışma düzeni ve yukarı yönlü çalışma durumu bildirme sistemi tarafından karakterize edilmiş bu sistem, daha geleneksel ve merkezi olarak komuta – kontrol edilen sistemler ile karşılaştırıldığında kimin kim için çalıştığı anlamında daha keskin bir zıtlık, hatta bir evrilmeye yakın.

Soru: Ve siz bu sistemi işletmesi için bir yönetici işe alıyorsanız, ideal aday ne gibi niteliklere sahip olmalı?

Cevap: Gözlemlerimize göre TPS yönetimli organizasyonlarda en iyi yöneticiler ve kullanımda kurallar yaklaşımına en çabuk şekilde adapte olmaya çalışan organizasyonlardaki yöneticiler hem oldukça mütevazi hem de harika öğrenici ve müthiş öğretmenler olacak kadar özgüvenlilerdi. Ayrıca bir sürekli değerler bütününe katılmaya gönüllülerdi.

Soru: Ne demek istiyorsunuz?

Cevap: Yine söylüyorum, bu tüm tasarımların spesifize edilme, her kullanımda test edilme, her problem oluştuğunda probleme en yakın kişi tarafından en yakın mekanda ve en kısa zamanda geliştirilme ilkeleri kapsamında uygulanan şey. Eğer bunu istikrarlı bir şekilde yaparsak, yaptığımız işlere bakarak şunu söyleyebiliriz ki insanlar işe geldiklerinde, ‘’başka bir insan için değerli olan bir şey yapmak’’ konusunda başarıya ulaşacakları beklentisinde olma hakkına sahipler. Eğer başarılı olmazlarsa, bunu bilmeleri konusunda da hakka sahipler. Ve başarılı olamadıklarında, bir dahaki denemede başarı sağlanması için yaratılacak çözüm sürecinde yer alacaklarını beklemeleri konusunda hakka sahipler. Bu fikirlere sözleriyle veya hareketleriyle katılamayanlar, bu sistemlerde etkin bir şekilde yöneticilik yapamayacaklardır.

Soru: Bu kulağa biraz alicenap ve ezoterik geliyor.

Cevap: Bunun kulağa fazla prensipli ve belki de pek pratik olmayan bir şey olarak geldiği konusunda sana katılıyorum. Oysa ben temelde deneyci bir insanım ve bu yüzden gözlemlediğimiz şeylere dönüp bakmam gerekiyor. Toyota’nın sisteminde veya kendini başarıyla dönüştürebilmiş diğer firmalarda, yöneticilerin bu kurala bağlı yaşadığı organizasyonlarda, gösterdiği olağanüstü performansıyla birlikte, kalite, maliyet, güvenlik ve devir süresi gibi kritik iş ölçümlerine sahip insanların davranışlarında somut ve pozitif bir farklılık mevcut.

Soru: Bulgularınızdan herhangi başka araştırma projeleri gelişti mi?

Cevap: Başlangıç araştırmamızın sonuçlarına ‘’Toyota Üretim Sistemi’nin DNA’sını Çözmek’’ adını verdik. Kent ve ben yazdığımız yazının ”kullanımda kurallar’’ anlamında başarılı bir çözümleme olduğu konusunda kendimize oldukça güveniyorduk. Şimdi de çeşitli alanlarda ‘’DNA’yı  kopyalamayı’’ deniyoruz. Bu kuralların nerede ve ne zaman önemli bir değer yaratabileceği; nerede ve nasıl etkili bir şekilde uygulanabileceğini bilmek istiyoruz.

Deneyci olduğumuz için, deneyleri saha araştırmalarımız aracılığıyla yürütüyoruz. Alcoa’da Alcoa Business System’ı(ABS)’yi geliştirmek ve uygulamak için oldukça istekli bir çabanın parçasıyız. Bu Alcoa’nın onları ülkenin en güvenli işvereni yapan, uzun zamandır süre gelen değer sistemi ile ”kullanımda kuralların’’ bir birleşimi. Bu çaba yıllardır devam etmekte. İlk olarak Alcoa’nın eski CEO’su ve şimdiki hazine sekreteri(sıradan bir emeklilik değil he?) Paul O’Neill’ın coşkulu destekleriyle, şimdi ise firmanın şu anki başı olan Alain Belda’nın takviyesiyle bu çabalar yıllardır devam etmekte. Hernando, Mississipi ve Poços de Caldas gibi tamamen farklı yerlerde; döküm, kalıp çıkarma, kalıp tasarımı ve finans gibi tamamen farklı süreçlerde gerçekten ilham verici erken sonuçlar ortaya çıktı.

Ayrıca sağlık hizmetleri endüstrisinde de pilot bölgeler yaratmaya başladık. İşlerimize kampüsten çok uzakta olmayan, Needham’deki Deaconess-Glover Hastanesi’nde bir ”öğrenme biriminde’’ başladık. Elimizde o çabalardan elde ettiğimiz bazı öğretileri kapsayan bir dizi vaka çalışması vardı. Daha yakın zamanda ikisi de Pittsburgh Üniversitesi Tıp Merkezine bağlı, Presbiteryen ve güney taraflardaki hastanelerine pilot bölgeler kurduk. Bu çalışma Pittsburgh Bölgesel Sağlık Hizmeti Girişimi himayesi altında, geniş bir topluluk desteği, Sağlık Kontrol Merkezlerinden işbirlikçiler ve Robert Wood Johnson Vakfından takviye ile gerçekleşmiş daha büyük ve kapsamlı bir çabanın parçası.

Ayrıca bu fikirleri öğrencilerimizle test etmekteyiz. Kent, başı olduğu Teknoloji ve Operasyon Yönetimi dersinin ilk yılında; bense ikinci yıl seçmeli dersi olan Küçük Şirketleri İşletmek ve Büyütmek’te; ve her ikimiz de bir yönetici eğitim kursu olan Operasyonlarda Rekabetçi Avantaj Yaratmak’ta beraber yer alıyoruz.

Bu yazı, Sarah Jane Johnston’ın HBS profesörü Steven Spear ile yaptığı ve Larry Bennigson tarafından kaleme alınan röportajının bir çevirisidir.