YEDİ STRATEJİ SORUSU : DAHA İYİ YÖNETİM İÇİN BASİT BİR YAKLAŞIM

0
95

 

 

Harvard Business School profesörü Robert Simons, başarılı bir iş stratejisinin doğru yanıtların hepsine sahip olmak yerine, doğru sorular sormak olduğunu belirtiyor. Simons, yeni kitabı  Yedi Strateji Sorusu’ndan bir alıntı yaparak, bu soruların yöneticilere akıllı seçimler yapmada nasıl yardımcı olabileceğini açıklıyor.

 

Harvard Business School profesörü Robert Simons, iş dünyası liderleri doğru bilgiyi toplamadan etkili bir strateji geliştirip uygulayamazlar diyor. Simons, yeni kitabında, yöneticilerin planlama süreçlerinde boşlukları nasıl tanımlayabileceğini ve akıllı seçimler yapabileceğini açıklıyor. İşte her yöneticinin sorması gereken yedi soruyu özetleyen bir alıntı…

1)Birincil Müşterileriniz Kimlerdir ?

Her başarılı strateji uygulamasının ilk şartı ve en önemli noktası müşterilere kaynak tahsis etmektir. Kaynaklar için sürekli olarak rekabet eden taleplere(iş birimleri, destek işlevleri ve dış ortaklardan), yaptığınız tahsis seçeneklerinin en uygunluğunun değerlendirilmesine yönelik bir yöntem gerekir.

Bu nedenle, herhangi bir işletme için en kritik stratejik karar, hizmet etmeye çalıştığınız kişiyi belirlemektir. Birincil (öncelikli) müşterinizi açık bir şekilde tanımlamak, mümkün olan tüm kaynakları kendi ihtiyaçlarını karşılamak için tahsis etmenize ve diğer her şey için ayrılmış kaynakları en aza indirmenize olanak sağlayacaktır. Bu, rekabetçi başarının yoludur.

Birden fazla müşteri türüne sahip olduğunuzu söyleyerek birincil (öncelikli) sıfatının ima ettiği zorlu seçimden kaçmak kolaydır. Bu cevap, performans düşüklüğü için garantili bir reçetedir: Birincil müşterisi hakkında netliği olan ve spesifik ihtiyaçlarını karşılamak için maksimum kaynak ayıranlar rakiplerini her zaman yener.

 

2)Temel Değerlerinizde Ortaklarınıza, Çalışanlarınıza ve Müşterilerinize Nasıl Öncelik Verirsiniz ?

Birincil müşteriyi tanımlamanın yanı sıra, temel değerlerinizi, hissedarların, çalışanların ve müşterilerin öncelik sıralamasına göre tanımlamalısınız. Özgül davranışların listeleri olan değer ifadeleri yetersizdir.

Temel değerlerin öncelik sıralaması, iş stratejinizin ikinci ayağı olmalıdır. Bazı şirketler için hissedarlar öncelikli gelir. Diğer şirketler için, bu çalışanlar veya müşteriler de  olabilir. Doğru ya da yanlış bir şey yoktur, ancak seçmek gereklidir. Bu noktayı açıklamak için, Vioxx’u pazardan çekme kararım olan, Merck’in 20 milyar dolarlık kararını, Pfizer’in Celebrex’i pazarlamaya devam etme kararı ile karşılaştıracağım.

 

 

3)Hangi Kritik Performans Değişkenlerini İzliyorsunuz?

Uygulamanızın temelinin sağlam olduğuna eminseniz – kaynakları doğru bir şekilde tahsis ettiyseniz ve zor kararlar için rehberlik sağladıysanız – sizin için çalışan herkesin işinize odaklanmasını sağlamanın tam zamanıdır.

Performans hedeflerini (üçüncü uygulama zorunludur) izlemek, doğru hedefleri belirlemenizi, hesap verebilirliği belirlemenizi ve performansı gözlemlemenizi gerektirir. Yanlış performans göstergelerine odaklanarak veya alakasız tedbirlerin aşırı yüklenmesine sahip puan kartlarını göz önüne alarak bu zorunluluğu ortadan kaldırmak kolaydır. Sonuç ise yetersiz performanstır.

Stratejik başarı ve başarısızlık arasındaki farkı heceleyen değişkenleri seçerek, yöneticilerinizin doğru şeyleri takip etmesini sağlamak sizin görevinizdir. Önceki iki soru gibi, bu sorunun odak noktası da tekrar bir sözcüğe odaklıdır, bu kez bu sözcül “kritik”’tir. Doğru şeyleri takip ettiğinizden emin olmanız için kullanabileceğiniz basit fakat sezgilere aykırı bir teknik göstereceğim ve Nordstrom ve Apple gibi şirketlerin üstün sonuçlara giden yolu sağlayan alışılmadık performans ölçüm seçeneklerini nasıl gösterdiklerini açıklayacağım.

 4)Hangi Stratejik Sınırları Belirlediniz ?

Her strateji, bir bireyin eylemlerinin, işi elinden alması riskini beraberinde getirir. Burada da, işi bu riske karşı aşılamakta başarısız olmak kolay. Göreceğimiz gibi, marifet net sınırları belirlemektir.

Stratejik riski kontrol etmek dördüncü uygulamanın zorunluluğudur. Her zaman negatif olarak belirtilen stratejik sınırlar, çalışanlarınızın girişiminin, işin istenen yönüyle uyumlu olmasını sağlar. Stratejik sınırlar, Enron’u yok eden, Fannie Mae ve Lehman Brothers gibi finansal hizmet firmalarını olumsuz etkileyen yanlış eylem türlerinden sizi koruyabilir.

 

 5)Yaratıcı Gerginliği Nasıl Üretiyorsunuz?

Doğru performans hedeflerini izlediğinizden ve stratejik riski kontrol ettiğinizden emin olduğunuzda, beşinci uygulamayı gerçekleştirmenin tam zamanı: “yeniliği teşvik etme.” Bu mecburiyet her sağlıklı organizasyonun yapısına dokunur ve hepimiz yenilik yapmayan şirketlerin sonunda öleceğini biliriz. Hiçbir şirket ayrıcalıklı değildir.

Ancak şirketlerde devam eden yeniliğin sürdürülmesi, herkesin bildiği gibi zordur. İnsanlar alıştıkları şeylerde rahat ederler, bildiklerine sadık kalırlar ve yollarını değiştirmelerine neden olan şeyleri reddederler.

Bu tür bir ataletin üstesinden gelmek için insanları kendi konforlarını terkettirip, yenilik yapmaya teşvik etmelisiniz. Herkesin, kazanan bir rakip gibi düşünmesini ve etkili olmasını sağlamak için yaratıcı bir gerilim yaratmak bir tekniktir.

 

 

6)Çalışanlarınızın Birbirine Yardım Etme Konusunda ki Kararlılığı Nasıldır ?

Çoğu şirket için, insanların birbirlerine yardımcı olmak için bir norm oluşturması kritik bir önem taşır – özellikle de insanlardan yenilik yapmaları istediğinde. Ancak istisnalar da vardır. Bazı örgütler kendi menfaatleri üzerine inşa edilebilir, her birey kendisi için çalışır.

Başkalarına yardım etme kararlılığı ve kişisel menfaat arasındaki seçimin kuruluşunuzda kökleştiğini fakat bunun hiç tartışılmadığından şüpheleniyorum. Ancak bu seçimi açıkça belirtmediyseniz ve bunu gerçekleştirmek için çalıştıysanız,  strateji uygulamanızın başarısız olma ihtimalini arttırmış olursunuz.

Bunlar altıncı uygulama zorunluluğunu beraberinde getiriyor. Paylaşılan hedeflere ulaşma konusundaki kararlılığı artırmak için bir dizi teknik sunacağım. Veya, ödüllendiren kendi çıkarınız işiniz için daha uygunsa, istihdam etmeniz gereken alternatif yaklaşımları keşfedeceğim.

7)Hangi Stratejik Belirsizlikler Uykularınızı Kaçırır ?

Mevcut strateji ne kadar iyi olursa olsun, sonsuza dek sürmeyecek. Müşteri tercihleri ​​değişecek, rakipler yeni ürünler sunacak ve yeni teknolojiler beklenmedik yerlerde ortaya çıkacak.

Bu da nihai uygulama zorunluluğunu getiriyor: değişikliğe uyum sağlama. Uyum sağlamak için yapılacaklar kritik öneme sahip ancak yapılması son derece zor. Sürekli olarak bizi çevreleyen değişimler sebebiyle, çalışanlar sıklıkla nereye bakacaklarını veya nasıl yanıtlanacaklarını bilmiyorlar.

Piyasalar kaçınılmaz olarak değiştiğinden Johnson & Johnson gibi şirketlerin yeni bilgi ve fikir aramak için kullandıkları teknikleri inceleyeceğim. Kişisel özeniniz, tüm organizasyonunuzu gece uykularınızı kaçıran stratejik belirsizliklere odaklamak için kritik bir katalizördür. Sonuçta, herkes patronun ne izlediğini izlemektedir. Gelecek için yeni stratejilerin ortaya çıkmasına rehberlik etmek için bu ilkeyi nasıl kullanabileceğinizi tartışacağım.

 

 

YAZAR HAKKINDA

“Harvard Business School Profesörü Robert Simons’un http://hbswk.hbs.edu/item/seven-strategy-questions-a-simple-approach-for-better-execution yazısından çeviridir.”