Carrefour Örneği ile Perakendenin Sıkıntısı

7

Küreselleşen piyasa koşulları ve tüketimdeki artış, perakende sektöründeki aktörleri zorlu durumlara sokmaktadır. Ulusal ve uluslararası arenada şahit olduğumuz geri çekilmeler, satışlar ve büyük finansal zararlar bunların arasında sayılabilir. Ulusal pazarımızdan bu duruma örnek olarak CarrefourSA’ yı verebiliriz. Bu örnek belki arttırılabilir ama yazımda hızlı tüketim malları sektöründen CarrefourSA’ nın daha uygun olabileceği düşündüm. Çünkü 5 yıl boyunca zarar yazan CarrefourSA 2014’ün ilk çeyreği ile kara geçmekle beraber sürdürülebilir bir gelişmeye girdi.

1. GİRİŞ

Çoğunluk hissesinin Sabancı Grubu’na geçmeden önceki seneler için CarrefourSA’ nın büyük bir sıkıntı içerisinde olduğunu görmekteyiz.

CarrefourSA 2015 dönemine doğru son 17 çeyrektir yüksek meblağlarla zarar gösteriyordu. Hatta globalde Carrefour bazı pazarlardan çekiliyor pazarı rakiplerine kaptırıyordu.

Peki, bu gerçekten Carrefour’ un sıkıntısı mı, yoksa perakendenin de mi?

Öncelikle perakendenin tarihine bakalım.

2. PERAKENDENİN TARİHİ

ABD savaştan çıkmış ve insanlar tekrardan olağan hayatlarına geri dönmüşlerdir. İnsanların çoğalmaya başlaması beşeri ihtiyaçları arttırmış ve büyük mağazalar (marketler) kurularak, insanlara ihtiyaçlarını karşılayabilecekleri şekilde bol ürün ve çeşit sunulmuştur. Ayrıca arazilerin boş olması da bu mağazaların yüksek metrekarelerde oluşmasına olanak sağlamış ve gelişmeler perakende sektöründe hızlı bir büyümeye sebep olmuştur.

Peki, böyle bir ortam varken ne oldu da bir çıkmaza girildi? Dünya genelinden bahsetmek gerekirse[3];

  • Artık büyük aileler kalmadı, insanlar kariyer yapmak için büyük şehirlere geldiler. Bu davranış değişimi kent dışındaki mağazalarda müşteri azalması sebep oldu,
  • İnternette yaşanan büyük patlama artık satışların nereye kayacağının bir göstergesi olmuş ve her geçen gün internet mağazacılığı artış eğilimi gösterdi ve bu eğilim devam ediyor. Bu gelişme akla gelebilecek her türlü ürünün internetten alınıp satılmasına da olanak sağladı,
  • Mağazacılık konseptinde değişmeler gerçekleşti. “Uzmanlık Mağazaları” oluştu,
  • Perakende mağazaları sadece gıda ürünleri değil gıda dışı ürünlerde bulunduruyorlardı, fakat internet ve uzmanlık mağazaları gıda dışı ürünlere el attı,
  • Kar getirisi yüksek olan ürünler artık her yerde satılmaya başladı,
  • Tabi ki de en önemlisi tedarikçiler ile olan ilişkiler. Uzun süreli geri ödemeler, raf kiraları vb,
  • Para bollaştı ve küçük mağazaların açılması hızlandı. Yerel mağazalar her yerde,
  • Rekabeti zorlayan “Discount (İndirim) Marketleri” oluştu.

Bu olayların gerçekleşmesi piyasada büyük mağazaların rekabetinde bir kamçı olmaya başladı. Artık büyük mağazalar eskisi kadar rahat değil. Bunu en iyi göstergesi ise, David Jolly’ in 2012 Ocak’ ında atmış olduğu başlık;

“Carrefour ‘Büyük İyidir’ stratejisini gözden geçiriyor.” New York Times

İşin içene girersek; Hipermarket alışveriş alışkanlığının zirve yaptığı geçen yirmi yılda hipermarket alanları 20 bin metrekareyi zorladı. Arsalar bol ve ucuz bununla beraber akaryakıt ucuzdu. Yeni yüzyılda ise, evliklerin azalması, boşanmaların artması, insanların ve en önemlisi kadınların kariyer yapma istekleriyle birlikte büyük şehirlerin cazibesinin artması hipermarket koridorlarının boşalmasına sebep oldu.

Büyük patlama ise alışverişin internete girmesiyle başladı. Hiçbir yere gitmeden, kalabalık ortamlara girmeden dünyanın bir ucundaki ürünü almaya başlama alışkanlığı hipermarketlerin gıda dışı satış damarlarını sıkıştırmaya başladı[2]. Gıda ürünlerinde bu etkiyi tam olarak göremesek de eğilim bunu işaret ediyor.

Artık insanlar belli ürünlere değil her ürüne ulaşabiliyorlardı.

2013 WRD Dünya Perakende Konferansı’ nda konuşmacılar arasında bulunan Martha Stewart konuşmasında müşterileri dinlemek ve onlara uygun teklifler geliştirmek gerektiğini vurguladı ve şu gelişmelere dikkat çekti: “Ben ve ekibim insanların neyi sevip, neyi sevmediklerini anlamak ve onlarla sürekli iletişimde olmak amacıyla sosyal mecrayı çok aktif bir biçimde kullanıyoruz. İnsanlar güzel ve uygun fiyatlı ürünler talep ediyor, bu yüzden perakende sürekli kendisini yenilemek zorunda”[10]. Artık sosyal medya üzerinden yapmış olduğumuz paylaşımlar ve takipler firmalara büyük bir veri yığını sağlamakta. Bu büyük fırsatı fark eden perakendeciler hitap ettikleri kesimin verilerini doğru bir şeklide analiz etmekle müşterilerin istek ve arzularına uygun ürün ve hizmetleri portföyünü oluşturarak güçlerine güç katmaktadır.

Ayrıca konferansta bulunan Carrefour CEO (2013)’ su Georges Plassat şunları söylüyor: “Değişmeyen tek şey değişimdir. Dükkanlar kapanır, yenileri açılır, yeni programlar yapılır. Otomasyon, verimlilik artar ancak, perakendede çok az inovasyon olur. Çin’de, Brezilya’da insanlar bizim gelmemizi beklemiyor. Onları anlamalı onlarla çalışmayı öğrenmeliler. Yerel kuruluşlar küresel oyuncuları zorlamaya başlayacak.”[10]. Burada dikkati çeken husus, “onları anlamalı ve onlarla çalışmayı öğrenmeliyiz”. Pazarın kültür ve geleneklerine ayak uyduramazsanız ayakta duramazsınız.

Genel olarak bahsettikten sonra biraz Carrefour’ un dünyadaki gelişmelerine bakarsak göreceğimiz durumlar tam anlamıyla bunların kanıtı olacaktır.

3. GLOBALDEKİ DURUM

Carrefour’ un Japoya hezimeti. Carrefour’ un Japonya serüveni, firma yönetiminde esneklik ve yerel kültüre uyumda dikkat çekici bir öykü.

Carrefour’ un Genel Müdürü Jose Luis Duran’ a ait şu sözler her şeyi açıklamakta: “Japonya kısa ömürlü ve pahalı bir serüvendi.”

Japon tüketiciler yapılan şok fiyat indirimlerinden fazla etkilenmemişti. Ayrıca kalite – fiyat dengesine son derece duyarlı Japonlar, alışverişlerini arabalarla ulaşılan devasa merkezlerde büyük miktarlarla yapmak yerine, mahallelerindeki mütevazı marketlerde, küçük miktarlarla yapmayı tercih etmişlerdir. Fiyatların olabildiğince düşük tutabilmek için tedarikçilere uygulanan “agresif” baskılar da kötü karşılanmış. Bu nedenle Carrefour pek çok tedarikçisini kaybetmiş. Bunca olaydan sonra büyük bir hezimetle Japonya’dan çekilmiştir.

Bu bize, Carrefour’ un sorunu, fethetmek istediği ülkenin tüketici alışkanlıklarını, tercihlerini ve iş yapma tarzını dikkate almadan piyasaya girdiğini göstermektedir[7].

Aynı şekilde, Carrefour Çin’deki çalışmasında kar elde etmesine karşın, Wal-Mart’ ın Çin’deki yatırımını arttırmasıyla Carrefour, Çin’deki büyük perakende statüsünü kaybetmiştir. Market inceleyicileri, bu tür problemlerin ana sebebini zayıf yönetime yormaktadır. Ayrıca, Carrefour’ un Çin’de hezimete uğraması üzerine Global Time’ a konuşan endüstri analisti Li Zhenyu ise; “Carrefour’ un diğer perakendecilere göre satış komisyonlarında ve giriş ücretlerinde yüksek kar ettiğini belirtmekle beraber bunun tedarikçilerle perakendecilerin gergin bir ilişki içinde olduklarına yormaktadır.” demiştir[9]. Carrefour hem Japonya’ da hem de Çin’ de aynı politikanın kurbanı olmuş; pazarın kültürüne ters düşmüş ve tedarikçileri ile iyi geçinememiştir.

Carrefour’ un sorunu devasa satış alanlarıdır, kalabalık ülkeler değil.

2009 yılında Carrefour İcra Kurulu Başkanı olan Lars Olofsson, “Hipermarketleri yeniden keşfetmemiz gerekiyor” dediğinde beklenti, küçük formatlara yönelmesi, gıda dışı ürünlere ve hizmetlere yeni açılım getirilmesi idi. Ancak, Olofsson’ un çözümü, “Planet” konsepti altında üst segmentte 10 bin metrekarenin üzerindeki mağazalara yatırım yapmak oldu. Carrefour’ un 2000 yılında 8 bin 927 metrekare olan ortalama mağaza büyüklüğü 2010 yılında yüzde 8 artışla 9 bin 647 metrekareye çıktı. Carrefour hisseleri Olofsson yönetiminde üç yıl içinde yüzde 27 eridi[5]. Bu bize marka analistinin söylediği gibi zayıf yönetim olması ve sebepler arası bağlandı kuramamanın sonucunu göstermektedir.

Büyük satış alanları sadece Carrefour’ un değil, Wal-Mart, Tesco gibi diğer dev perakendecilerin de sorunuydu.

Wal-Mark göç eden genç nüfusu yakalamak için mevcut küçük formatlarının yanında taze gıdayı öne çıkardığı 500 metrekarelik Wal-Mark Express mağazaları ile çalışmalara geçmiştir.

Aynı şekilde Tesco İcra Kurulu Başkanı Philip Clarke, 2011 yıl sonu karlılık uyarısı sırasında “Büyük yeni mağaza günlerinin sona erdiğini” vurguluyor ve “Elektronik, giyim ve gıda dışı mallarda internetin aldığı pay artarken büyük hipermarketler yapmanıza gerek var mı?” diye soruyordu. Burada verilen mesaj açıktı. Şehir dışındaki “Tesco Extra” formatını yavaşlatarak, başarı gösterdiği “Tesco Metro” formatı ile büyüyecekti[2].

4. TÜRKİYE’DEKİ DURUM

Türkiye’ ye baktığımızda ise ortam dışarıdan farklı görünmemekte.

Ünlü perakende uzmanı Dr. David Bosshart’a ait şu sözlere baktığımızda; “Perakendede küresel oyuncular artık çok hızlı mağaza açamıyor. Küresel pazar payları giderek geriliyor. Çünkü, çok sayıda lokal oyuncuya sahip Hindistan, Çin, Rusya ve Türkiye çok hızlı büyüyor. Global oyuncular; Türkiye, Çin, Hindistan ve Rusya gibi pazarlara satın almalarla girecek.”

Bu sözler, Türk perakende sektörünün geldiği noktayı ve gideceği yönü ortaya koyması açısından ciddi öneme sahip[6].

Carrafour’un Japonya’da yaşadığı hezimet Türkiye’de de yaşanıyor ve bu sadece Carrefour ile sınırlı değil.

Bir takım yabancı perakende oyuncularının ülkeyi terk etmeye başlamaları hususunda yerel perakendeciler: “Kültürümüze, geleneklerimize uymadılar, insanımızı tanıyamadılar, yöneticileri sahadan kopuk…” diyor[8]. Perakendecilerin diğer pazarlarda yaşadığı sorunlar irdelendiğinde bu yorumun doğruluğu ortaya çıkmaktadır.

PwC Türkiye Perakendecilik ve Tüketiciye Yönelik Ürünler Sektörü Lideri Adnan Akan ise indirim marketlerine dikkat çekiyor; “Türkiye’de markaya bağlılık Avrupa ile kıyaslandığında en alt düzeyde. Market markalı ürünlere talep de Avrupa ortalamalarından daha yüksek. Dolayısıyla bu durum bu formatın büyüme potansiyelini güçlendiriyor.”[6].

Bunlarla beraber Metro Dünya CEO’su Jovel Saveusse’nin söylediği şu sözlerle bir bütünlük taşımaktadır: “BİM’ in sektörü değiştirdiğine dikkat çekiyor ve ekliyor: “BİM yokken yeni oyuncuya ihtiyaç var mı deseydiniz, yok derdim. Ama BİM öyle bir geldi ki, şu anda başka oyuncuya gerek varmış diyebiliyoruz.”[4]. Artık az metrekareye sahip, indirimli ve belli miktar da olsa markalı ürün bulunduran Discount Mağazaları büyük marketler için tehlikeli birer rakip olmakta.

Ümit Kiler’in dediği gibi: “Yabancı menşeli perakendeciler çıkmak için fırsat kollarken birçok yabancı perakendecinin de girmek için fırsat kolladığını gözlemliyoruz.”[8]. Kültüre ayak uyduramayanlar gidiyor, yerlerine olayları dışarıdan gözlemleyip analiz edenler girmeye çalışıyor.

İnternet üzerinden pazarlama kolaylığı da geleneksel gıda perakendesinden pay çalıyor[1]. Bu oran şuan için az görülse de gösterdiği artış eğilimi perakendecileri harekete geçirmiş durumda. Organize perakendecilerin sanal market denemeleri bunu bize gösteriyor.

Ayrıca bu faktörlerin dışında perakendecilerin tedarikçilere uyguladıkları politikalar da var. Rekabet Kurumu’ nun “Sektör Raporu 2012”de bunu açıkça görebilmekteyiz.

Anlaşma şartlarına ilişkin tedarikçilerin görüşlerini özetlemek gerekirse, tedarikçilerin büyük bölümünün ödeme vadeleri, ödeme tutarı ve iskonto şartlarını makul bulmadıkları söyleyebilmekteyiz[11].

Brüt kar marjında yaşanan azalmanın ilk sıradaki gerekçesi %75,70 oranla perakendecilerle çalışmanın bu dönemde artması olarak sayılmıştır [11]. Ayrıca, tedarikçiler giriş engeli olarak gördükleri bedellerin çoğunun makul olmadığı görüşündedir [11].

Bu sonuçlara baktığımızda, tedarikçilerin brüt karlarındaki düşüşün ana kaynağının satışlardaki azalmadan çok perakendecilerin uyguladıkları politikalardan kaynaklandığını söyleyebiliriz.

Tekrardan yer sıkıntısına geri dönersek, globalde yaşanan bu sıkıntı Türkiye’de de etkisini göstermektedir.

2012 yılına kadar artış gösteren Organize Olmamış Market kanılı artık büyümesini kaybetmiş ve yerini Organize Olmuş Market Kanalina bırakmış durumda. Ayrıca Organize Olmuş Marketler içerisinde büyük gelişim gösteren yüksek metrekareli marketler ise cirolarını kaybetmeye başlamasına karşın 400 metrekare altı Organize Marketlerin cirolarında büyüme trendi başlamış durumda.

Burada da gördüğümüz üzere Organize Olmayan Marketler halen ciro kaybetmekte, Organize Olan Marketlerde ise 400 metrekare olanlar cirolarını yükseltmeye devam ettirmektedir.

CarrefourSA’ nın bu durumu fark edip yeni konseptler için harekete geçmiş bulunmakta. “CarrefourSA Mini” adıyla ilk defa tüketiciyle buluşan market konseptinden sonra ilk “CarrefourSA Süper” marketleri Antalya ve Antakya’da hizmete girdi.

CarrefourSA 2014 yılı içerisinde metrekare bazında ufak formatlarda market yatırımlarını sürdürerek, 150-400 metrekare arasında değişen perakende noktalarını hayata geçirmeye devam edecek ve bu marketlerde taze gıda ürünlerinin yanı sıra markalı ve günlük tüketime yönelik ürünler yer alacak.

5. CARREFOURSA’ DA DEĞİŞİM VE MUTLU HABER

Çoğunluk hissesinin Sabancı Grubu’na geçtiğinden beri CarrefourSA olarak bir iyileşme görülmekte. CarrefourSA Genel Müdürü Mustafa NANE’ nin şu sözlerine dikkat etmek gerekiyor; “ Biz yönetime geldikten sonra mağazalarımızın formatlarını değiştirmeye çalıştık. CarrefourSA Express altında 5 farklı konseptimiz vardı ama hepsi aynı isimle hizmet veriyordu. Bunlardan biri CarrefourSA Mini 0 – 400 metrekare ve mahalle aralarında, ufak olan konseptimiz. Daha sonra Süpermarket ve Gurme mağazalarımız var, bunlar 400 – 2 bin metrekare arasındaki mağazalar…” ve “… Geçen 20 yılın ardından bugün Sabancı Holding’in de gücünü arkasına alarak sıcak, samimi, yalın, hızlı ve modern bir marka kültürüyle hak ettiği noktaya doğru ilerliyor…”

Bu sözlere baktığımızda 17 çeyrek sonra (2014 sonu ile) gelen karlılığın ve geçen yılın aynı dönemine göre yaklaşık %150 kar artışının ana kaynağını görmekteyiz. Toplum davranışlarını anlamak ve ona göre konseptleri tasarlamak.

6. SONUÇ

Çeşitli makale, araştırma ve köşe yazılarının incelenmesiyle oluşan bu yazıda Perakende Sektörünün yaşadığı sıkıntıların sebeplerini üç ana başlıkta toplayabiliriz; Metrekare alan, tedarikçiler ile olan ilişkiler ve pazarın kültür ve geleneklerine ayak uyduramama.

Satış mağazalarında önemli olan; her metrekareden elde ettiğimiz satış geliri ne?

Perakende sektöründe en büyük sabit gider; alan bedelleridir. Metrekare başına gelir dediğimiz gibi çok önemli. Biliniyor ki, başabaş noktasından sonra kara geçiliyor. Zaten kar, yüksek olan rakamlarla yakalanıyor. Bu yüzden sabit giderlerdeki küçük bir oynama başabaş noktasında hızlı bir yükselmeye sebep oluyor. Ciro artışlarına baktığımızda 400 metrekare ve altı organize marketlerin önde olduğunu görüyoruz. Böylelikle, az metrekarede yüksek gelir etmenin arayışında olmalı ve yeni konseptleri bunun üzerine kurmalıyız.

Tedarikçilerle olan ilişkilerde büyük bir sıkıntı oluşturuyor. Alınan ürünlerin ücretleri tedarikçilere 2-3 ay sonrasında veriliyor. Bununla kalınmayıp raf kiralama uygulaması da tedarikçileri tam anlamıyla perişan etmektedir. Tedarikçileri ile uygun politikalar içinde olunmalı ve kazan-kazan ilişkiler içinde olmalıyız.

Ayrıca, perakende firmaları girmeye çalıştıkları pazara uyum sağlamada insanların kültürlerini, geleneklerini, istek ve arzularını iyi analiz edememeleri birçok sorunun çıkmasına sebep olmaktadır. Sonuç olarak, pazarın doğru analiz edilmesi, yöneticilerin sahaya hakim olmaları ve yeni market konsept denemeleri kaybedilen pazar payının tekrardan geri kazanılmasına yardımcı olacaktır.

7. KAYNAKLAR

  1. Arditti, R. (2013), Yabancılar neden ayrılıyor? Yoksa ayrılmıyorlar mı?, Retail Türkiye
  2. Atilla, Y. (2012), Carrefour, Türkiye’den çekilir mi?, Perakende.org
  3. Atilla, Y. (2014), Röportaj
  4. BİM’ in başarısı sektördeki boşluğu gösterdi (2012), Capital Dergisi
  5. Carrefour shows Tesco what a real retail crash looks like (2012), The Guardian
  6. Devleri etkileyen 2010 planı (2009), Capital Dergisi
  7. Güresel, S. (2005), Carrefour’ un Japonya hezimeti, Vatan Gazetesi
  8. Hataoğlu, H. (2012), Carrefour ve Real’ talipler mi?, Sabah Gazetesi
  9. More problems for Carrefour (2011), Global Times
  10. Perakendede neler oluyor (2013), Capital Dergisi
  11. Perakendede neler oluyor (2013), Capital Dergisi
  12. Türkiye Hızlı Tüketim Malları Perakendeciliği Sektör İncelemesi Nihai Rapor (2012), s111-121, Rekabet Kurumu

Bunlar da İlginizi Çekebilir Yazarın Diğer Paylaşımları

Yoruma kapalıdır.