Şirketinizin Daha Yenilikçi Olması İçin Beş Yol

48

Yeniliği yayacak ve sermayeye dönüştürecek bir şirket nasıl kurulur? Kültür, müşteri, yaratıcılık, pazarlama ve yenilikçi DNA’nın Harvard Business School uzmanları fikirlerini sunarlar. HBS Mezun Bülteni’nden.

Garry Emmons, Julia Hanna ve Roger Thompson tarafından;

Hiper rekabetçi bir küresel ekonomide, yaratıcılık başarı için daha önce hiç bu kadar önemli olmadı. Ancak yeniliği yayacak ve sermayeye dönüştürecek bir şirket nasıl kurulur? Cevaplar için, HBS Mezun Bülteni’ndeki yazarlar, kültür, müşteri, yaratıcılık, pazarlama ve yenilikçiler DNA’sı gibi beş HBS fakültesi uzmanına sordular. Söyledikleri şeyler sizi şaşırtabilir.

CLAYTON CHRİSTENSEN

İnsanlar daha yenilikçi olmayı öğrenebilir mi?

Bu durumu abartmak istemiyorum. İnsanların yüzde 40’ı ne yaptıklarına bakmaksızın yenilik yapmada iyi olmayacaklarını düşünüyorum. Ve yüzde 5’i içgüdüyle doğar. Yaptıkları şeyler ve bunların sezgisel olduğunu düşündükleri yollar var. Geri kalanımız, bu yenilikçilerin birileri sadece beyinleri taranırsa ne yaptığını öğrenebilir ve onlara ne olduğunu kodlamak sezgisel olur.

Bir anlamda, yenilikçi insanların DNA’sını ortaya çıkarabilmek için, onların nasıl düşündüklerini ifade edebilmeyi umuyorduk. Dolayısıyla, yıllar geçtikçe yenilikçi insanları tipik yöneticilerden ayıran düşünme yollarını belirlemek için yüzlerce yenilikçiyle ve yaklaşık 5.000 yöneticiyle röportaj yapmıştık. Bulduğumuz şey ise ‘farklı düşünen’ bu yenilikçilerin Apple’dan ödünç slogan almaktan başka bir şey değildi. Farklı düşünme onları farklı davranmaya yönlendirir. Yaptığımız araştırmadan hareketle, inovasyonun temelini oluşturan beş temel keşif becerisi belirlememize yol açan tutarlı kalıplar ortaya çıktı: İlişkilendirme, gözlemleme, sorgulama, ağ oluşturma ve deneme.

Her şeyden önce, yenilikçiler birliktelik düşüncesinde veya sadece ilişkilendirmede başarılıdır. Görünüşte alakasız sorunlar ve fikirler arasında bağlantı kuruyor ve yeni fikirler sentezliyorlar. Bu soruyu sorarak toplumsal düşünceyi çerçeveleyeceğim: Dünyadaki birileri daha önce böyle bir sorunu çözdü mü? Çoğu problemin önce başka biri tarafından farklı bir ortamda çözüldüğü ortaya çıkıyor. Diğer tecrübelerimi dünyamda neler olup bittiğiyle ilişkilendirmek beni parlak gösterebilir, ancak gerçekte benim parlaklığım bunun başka yerde çözüldüğünü gösteriyordu.

“Gözlem ve sorgulama etle tırnak gibidir.”

Yenilikçiler olayları gözlemleyip nedenini sorgular. Yenilikçi bir birey olmak istiyorsan, olayları gördüğünde dikkat etmeli ve nedenini merak etmelisin.

Gözlemleme ve sorgulamaya ilişkin iyi bir örnek Scott Cook (MBA 1976) ve QuickBooks’tur. Gözlemleyerek ve sorgulayarak, küçük işletmelerin sahiplerinin neden kitaplarını ve dosya vergi formlarını güncellemek için son dakikaya kadar beklediklerine dair önemli bir kavrayış geliştirdi. Çoğu kişi sadece tembel veya disiplinsiz olduğunu söyler. Ancak Cook, neler olup bittiğini gözlemledi ve nedenini sordu. Ve işletme sahiplerinin cevabı, ” Vergilerle ve finansal kayıtlarla ilgilendiğim her dakikada, bir müşteriyle birlikte değilim, bu yüzden muhasebe yapmak istediğim son şey” dedi. Cook, bu, küçük işletmeler muhasebesini büyük ölçüde basitleştiren QuickBooks’un geliştirilmesine yol açan bir fikir üretti.

Ağ oluşturma, yenilikçilerin farklı geçmiş ve deneyimlere sahip farklı bir grup insana zaman ayırarak fikirleri tanımlama ve geliştirme becerilerini kullanır. Yenilikçiler, başkaları ile etkileşim kurarak yararlı bilgiler sunma ihtimalini artıracaktır.

Son olarak bahsedeceğim şey ise, yenilikçilerin sürekli deneme yapma halinde olması. Buradaki eleştirel bakış açısı, ne sebeple olursa olsun, Allah dünyayı yarattığı zaman, yalnızca geçmişle ilgili verileri hazırladı. HBS’deki öğretmenler olarak, bir tartışma sırasında eğer öğrencilerden biri elinde bir bilgi ya da veri olmadan bir iddia da bulunursa ağır şekilde cezalandırılması gerektiği üzerine eğitildik. Bu durumda öğrencilerimiz, veri odaklı, olgu tabanlı, analitik karar verme konusunda sıkı eğitim almış bir şekilde buradan ayrılıyor.

Sorun şu ki, veriler yalnızca geçmişle ilgilidir. Yenilikçi olmaya çalışıyorsanız ve veri odaklı zihniyetiniz varsa ilerleyemezsiniz. Denemek aslında “birileri veri sağlayıncaya kadar beklemek istemiyorum, oraya çıkıp veriler oluşturmam gerek” demektir.

Toplu olarak, bu beş keşif becerisi, inovatif  DNA olarak adlandırdığımız, yenilikçi iş fikirleri yaratma kodunu oluşturuyor. Bu keşif becerilerine hakim olarak, farklı davranmayı ve farklı düşünmeyi öğrenebilir ve böylece yenilikçi ürünler ve hizmetler geliştirme potansiyelinizi artırabilirsiniz.

ROSABETH MOSS KANTER

Yenilik Kültürünü Nasıl Oluşturursunuz?

Teşvik kelimesine gömülmüş cesareti fark ettin mi? Yeniliğin canlandığı bir kültür oluşturmak cesaret ister. Belirli yenilikçiler aksiliklere rağmen ilerlemeye devam etmektedir. Fakat şirketler, tuhaflıklara rağmen insanların başarısına güvenmemeliler; Tuhaflıkları düzeltmelidirler. İşte size bunu yapmanın üç yolundan bahsedeceğim.

Yeniliği stratejinin kalbine yerleştirin. Yenilik stratejisini bir piramit olarak düşünün: tepedeki büyük bahisler, ortada gelişmekte olan birkaç proje ve alt kısımda sürekli geliştirmeler, artan katkılar ve ilk aşamadaki yeni fikirlerin geniş bir temelidir. Örneğin, Verizon akıllı telefonlar için Google’ın Android cihazında ve sabit hatlar için fiber optik cihazlarda büyük bahisler önermiş ve artık kablosuz ağların araba ve buzdolabı da dahil olmak üzere her şeyi çalıştırabileceği yeni yollar aramakta. GM’in OnStar ve bulut bilgi işleminde geliştirme projeleri var. Buna ek olarak, Verizon CEO’su Lowell McAdam, teknolojik yenilikleri duyuran geleneksel sabit hat tarafında bile işyerindeki her yerde küçük “hayali ödül” görüyor.

Yenilik çevresinde işleri tanımlayın. Bir işin ön şartı haline getirin. 3M’nin profesyonellerinden, zamanlarının yüzde 15’ini kendi seçtikleri projelere harcayabileceklerini söyleyen ilk firmalardan biri olmayı düşünün. Artık birçok yüksek teknoloji firma, bu tür bir esneklik sağlamaksızın en iyi yeteneği elde edemediklerini biliyor. Ve bu kendiliğinden seçilen, kendi kendine organize olan projelerden bazıları bile çok büyük bir ürün ya da iş alanına neden olabilir. İşte 3M için Post-it notu:

Şirketin her bölümünde yeniliği tanıyın. Çeviklik, yaratıcılık ve yenilik kültürü oluşturmak için Gillette her birimin en umut verici yeni kavramlarını gösterebileceği bir yenilik fuarı geliştirdi. O zaman ki CEO’yla bir masa oyunu olan monopoly’nin “hapisten kurtulmak” kartlarının başlangıç noktası olma özelliğini etik bularak ödül verdiğimiz yasal departmanı yargılama ayrıcalığına sahiptik. . Bu, kadınlar için yeni tıraş sistemleri gibi büyük bir rekora denk gelmedi, ancak her sektörün yenilik kültüründe oynayabileceği bir rolü olduğunu gösterdi.

Fikirden başarılı yeniliğe geçmek için büyük miktarda destek ve işbirliği gerekir. İnsanlar sürekli iletişim ve cesaretle çevrili olduğunda, deneme, başarısız olduğunda tekrar çalışma deneme cesareti bulabilirler.

CARLİSS BALDWİN

Şirketler, müşterilerine yenilikçi fikirler için nasıl ulaşabilir?

Firmalar kendi gemilerine bakma eğilimindedir. Yöneticilere söylemek istediğim ilk şey, müşterileriniz arasında, kendi sınırları içinde yaratmayı umduğunuz kadar yaratıcılık ve bilgi vardır. Topluluğun şirketinizin yaptığı her şeyden çok daha fazla şey bildiği gerçeğini kabul edin, bu teknoloji tasarım sürecini neredeyse tamamen demokratikleştiriyor ve İnternet sayesinde kullanıcı yenilikçileri, çok daha uygun ve hızlı bir şekilde yinelemeli bir süreçten geçebilir.

Peki, müşteri odaklı yeniliği nasıl teşvik ediyorsunuz ve bu değerleri nasıl ele alıyorsunuz?

Öncelikle, fikri mülkiyet (IP) sorununu düşünün. Bilgilerinizi, korunmasını istediğiniz parçaları (işletmenizin değerini ele geçirme parçasını inşa edecek bileşeni) ve kamusal alana koyacağınız bilgi arasında net bir şekilde bölün. Kullanıcılarınızın, sistemin açık parçaları üzerinde kasabaya gitmesine izin verin; ancak bu hassas dengenin farkında olun. Yapmanız gereken son şey, IBM’in yaptığı gibi, zorunlu bileşenlerin IP’sini kendi elinden alıp Microsoft ve Intel’i kavramasına izin verinceye kadar rekabet ortamını güçlendirmek.

Sisteminizde yenilik yapma arzusu ve isteği olan kişileri bulma, samanlıkta iğne aramaya benzeyebilir fakat bu kitle kaynağın nereden geldiğini zorlu bir görevi tanımlarken, çalışanları teşvik etmede statünün mü paranın mı dikkate alınacağını saptarken insanların sizin için kaynak olarak kendi kendine seçim yapmalarını sağlayabilir.  Hatta bazılarına istihdam edebilirsiniz. Dolayısıyla bu strateji, yeni ürün fikirleri üretmenin yanı sıra yetenekli ediniminde önemli bir rol oynayabilir.

Bazen bir kullanıcı topluluğu şirketten bağımsız olarak oluşacaktır. Bu zor olabilir, çünkü kontrol edilmek istemeyecekler ve ürününüzü eleştirmek isteyeceklerdir. En iyi politika muhtemelen hem topluluk inşasını hem de eleştirmeyi teşvik etmektir. Çeşitli zorluklara kullanıcıları teşvik edip, topluluğun sağlıklı olması için gereken özerklik derecesine izin vermeyi benimsemeniz çok büyük bir cesaret ve liderlik gerektirir.

Yani kısaca: IP’nizi bölün. Açık parçalara özel dikkat göstererek açık ve kapalı parçalar için ayrı bir strateji belirleyin. Kullanıcıları mekana çekecek bir merkez oluşturun ve yenilikçi kişilerin kendilerini tanımlamalarını sağlayın. Bunun ötesinde, bir topluluğun işbirliği yapabileceği, hem eserinizi hem de kendi eserini eleştirebileceği bir alan ayırın. Bu yöntem 21. yüzyılda müşterilerinizden en iyi şekilde yararlanmak içindir.

JOHN GOURVİLLE

Yenilikçi bir ürünü nasıl başarıyla pazarlarsınız?

Sınıfta hoşnut olmayıp söylendiğimiz fikir, ürün geliştirmenin pazarlama için sadece piyasaya yeni bir ürün çıkarıp satış yapmasını beklemektir. Yenilik teorisyeni Everett Rogers, son 50 yıldır başarılı bir ürünle başarısız bir ürün arasındaki farkın ürünün fiziksel özellikleriyle nasıl tasarlandığının bir alakası olduğunu söyledi. Ve beş faktör buldu:

Göreceli avantaj: Yerine koyduğu şeyden daha iyi midir?

Uyumluluk: Kişilerin halen işlerini yapma biçimiyle uyumlu mu?

Karmaşıklık: Kullanmak çok karmaşık mı?

Deneme kabiliyeti: Küçük dozlarda deneyebilir misin?

Gözlenebilirlik: Başkalarının kullanmasını izleyebilir misiniz?

Bütün bunlar ürünün kendisinde bulunmaktadır. Rogers’ın araştırması, başarılı olan ürünler ile başarısız olan ürünler arasındaki varyansın yüzde 75’inin bu beş faktörle ilgisi olduğunu bulmuştur. Bu şeyleri aldıktan sonra, eğer hepsi doğru yönde gösteriyorsa, ürünü pazarlamak çok daha kolaydır.

Göreceli avantaj başlangıç noktasıdır. Bu bir zorunluluk ama yeterli değil. Bir boyutta değiştirdiğiniz şeyden daha iyi olmalısınız. Pazarlamayı buna nasıl dahil edebilirsiniz? Göreceli avantajı düşünürseniz, bunu çeşitli şekillerde başarabilirsiniz. Aynı masraf için daha fazla fayda sağlayabilir, daha az masraf için aynı fayda veya biraz daha fazla masraf için daha fazla fayda sağlayabilirsiniz. Bunların her biri, tüketici için farklı bir davranışsal hisse sahiptir. Dolayısıyla, bir ürüne hangi özellikleri koyduğunuzu düşünmek bile pazarlamanın ne kadar kolay olabileceğini etkiler.

Her zaman çan ve ıslık ekleyen bu özellik de yayılma fikri vardır. Ancak, çan ve ıslık eklediğiniz her seferinde, maliyet ekliyorsunuzdur. İdeal durum, aynı maliyet ve daha yüksek yarardır. Ve pazarlamanın yaptığı şeyin bir kısmı, “Bu ürünü tüketicilere cazip hale getirmek için kesinlikle ne  gerekli ? Bütün bu çan ve ıslıkları eklememiz gerekiyor mu? Ya da tüketiciler sadece işi tamamlayan bir şey mi isterler?” diye sorar. Meslektaşım Clay Christensen, insanların iş yapmak için ürün kiraladığını düşünüyorlar. Vurgulamak istediğim tam da böyle bu.

Müşterilerin tamamlamak istedikleri iş için kiraladıkları ürün isteklerini yerine getirmiyorsa bu ürüne ek özellikler eklemenize gerek yoktur.

Diğer bir önemli soru ise, ürüne ne kadar davranış değişikliği katıyorsunuz? İnsanlar değişime direnirler. Çoğunlukla yaptıkları işi severler. Bilinen veya tanıdık bir ürünün daha ucuz veya daha hızlı olmasını isterler, ancak şu anda işlerin gidişatına alışmış durumdalardır. Bu durumda, davranışsal değişikliği hesaba katmazsan, denklemin büyük bir kısmını atlayacaksın. Ekonomistlerin bunu nasıl algıladıklarını değil, maliyetleri ve faydaları tartın. Aslında insanlardan ne kadar değişiklik yapmalarını istediniz? İnsanlar bunu istekli mi?

Kısacası, bir ürünün başarılı olmasına veya başarısız olmasına neden olan şeylerin çoğunun, ürünün doğası ve içerdiği özellikler ile ilgidir. Ve eğer bu beş faktör üzerinde iyi bir ürünle başlıyorsanız, hayat çok daha kolaylaşır.

STEFAN THOMKE

Bir şirket, yaratıcılığı ve yeniliği, süreç ve yapı gereksinimi ile dengeleyebilir?

Denge sorunu ortaya çıkmadan önce, bir şirket yenilik sürecinin en az önemli olanı için yeterli  zaman ayırmalıdır: problem tanımlama. Apple’ı düşünün: markanın dehası, bir sorunun kalbine inmek ve dolambaçlı çözümlerle yetinmeyip özgün bir çözüm bulana kadar ilerlemektir. Steve Jobs’un son  sözleri: “sorunun temelini oluşturan ilke” ve daha sonra “güzel, zarif bir çözüm. ”

Sorun tanımlandıktan ve arzulanan hedef belirledikten sonra, yenilikte iki önemli işlev vardır: yeni fikirler için beyin fırtınası yapmak ve bu fikirlerden hangisinin peşine düşmeye karar vermek. Çoğu kişi yeni bir fikir duyduğunda, fikrin kusurlarına odaklanmak insanın doğasında vardır bu nedenle beyin fırtınası sürecinde hiçbir eleştiriye izin verilmemelidir. Beyin fırtınası oturumlarına bir fışkırtma silahı getiren bir yönetici tanıyorum. Birkaç baskıdan sonra, insanlar eleştirel seslerini susturmayı öğrenirler. Tasarım şirketi IDEO, beyin fırtınası oturumlarında katılımcılara, örneğin 45 dakikadan daha az bir zamanda 150 fikir üretmesini söylüyor. Böyle bir şeyi için yetersiz zaman sınırı insanların akla gelen her şeyi, hatta akla yatmayan önerileri sunmaya zorlar. Yalnızca beyin fırtınası toplantısı bittikten sonra IDEO, çeşitli fikirleri eleştirel seslere tabi tutuyor.

Bazı  sağlam fikirler ortaya çıktığında, ancak o zaman iş adamlarının ve süreç sahiplerinin “yaratıcılar ve eleştirmenler arasında ileri geri geçiş yaparak” Jobs’un “güzel ve zarif çözümü” ne yönelik olarak “geçiş yapmaya” başlamalısınız. Bu, şirketlerin model ve test yöntemleri hakkında akıllı olmalarını gerektirir. IDEO, “üç R” kuralına bağlı: kaba, hızlı ve doğru. Örneğin, yeni bir tür telefon alıcısının ergonomisini test ederken, prototipler köpükten hızlı bir şekilde oyulabilir ancak şekillerin tam olması gerekir.

Bir firma içindeki inovasyon ve süreç, farklı ve bazen karşıt işlevleri akıllı bir şekilde yönetirseniz, bir arada yaşayabilir ve birbirlerini besleyebilir. Gerçekten de, yenilikçi bir firma olmak istiyorsanız, inovasyon ve süreç uyumu olmazsa olmazınızdır.

“Harvard Business School haber bülteni yazarları Gary Emmons, Julıa Hanna, Roger Thompson’ın http://hbswk.hbs.edu/item/five-ways-to-make-your-company-more-innovative yazısından çeviridir.”

Bunlar da İlginizi Çekebilir Yazarın Diğer Paylaşımları

Yoruma kapalıdır.