Toyota Tarzı

3 21

Benim de ilgimi çeken ve her endüstri mühendisinin felsefesini benimsemesi gerektiğini düşündüğüm bir konu olan “Yalın Üretim” anlayışı sadece üretim sektörlerinde değil hizmet sektörlerinde de benimsenmeye devam etmektedir.

“Toyota Tarzı” bu anlayışın ortaya çıkmasından yayılmasına ve herkesin bu felsefeyi benimseyebileceğini açık ve anlaşılır bir şekilde anlatan endüstri mühendisleri için çok faydalı olacağını düşündüğüm ve okunmasını önerdiğim bir kitap.

Bu yazıda Toyota Üretim Sisteminin temel anlayışını ve ilkelerini Jeffrey K. Liker’ın yazmış olduğu “Toyota Tarzı” kitabının bir özeti olarak sunmak istedim. Faydalı olması dileğimle..

TOYOTA TARZI

Toyota Tarzının ve Toyota Üretim Sisteminin(TÜS) tüm karmaşıklığını kucaklayabilmek için kitap üç bölüme ayrılmıştır. Birinci kısım Toyota’nın mevcut başarısını ve tarihini tanıtıyor. TÜS’in birçok sektörde iş yapmayı dönüştüren yeni bir imalat paradigması olarak nasıl evrim gösterdiğini anlatıyor. Burada, Toyota Tarzının Lexus ile Prius’un geliştirilmesinde nasıl uygulandığı görülüyor.İkinci kısımda Toyota Tarzının 14 ilkesi anlatılıyor. Bu temel ilkeler Toyota Üretim Sisteminin ve genel olarak Toyota yönetiminin tekniklerini ve araçlarını belirliyor. Bu 14 ilke dört kısma ayrılıyor:

* Uzun Vadeli Felsefe. Toyota uzun vadeli düşünme konusunda ciddidir. Şirketin en tepesindeki odak noktası müşterilere ve topluma değer katmaktır. Bu, çevre değişikliklerine kendini uyarlayarak,üretken bir örgüt olarak ayakta kalabilen, öğrenmesini bilen bir örgüt yaratmak gibi uzun vadeli bir yaklaşıma dayanır. Bu temel olmadan Toyota’nın sürekli iyileştirme ve öğrenmeye yaptığı yatırımların hiçbiri mümkün olmazdı.

*Doğru Süreç Doğru Sonucu Verecektir. Toyota süreç yönelimli bir şirkettir. Tek-parçalı akış idealinden başlayarak hangi süreçlerin işe yaradığını deneyimle öğrenmişlerdir. Akış, en düşük maliyetle en iyi kaliteye, yüksek emniyet ve moralle birlikte ulaşmanın anahtarıdır. Toyota’da sürece odaklanma fikri şirketin DNA’sına kazınmıştır ve yöneticiler doğru sürece başvurmaları halinde arzuladıkları sonuca ulaşacaklarına yürekten inanırlar.

*İnsanlarınızı ve Partnerlerinizi Geliştirerek Örgüte Değer Katmak. Toyota Tarzı insanların sürekli ilerlemesini ve sürekli gelişmesini desteklemeye yönelik bir dizi araç içeriyor. Örneğin tek-parçalı akış hızlı çözümler gerektiren problemleri çabucak su yüzüne çıkaran çok talepkar bir süreçtir. Bu, Toyota’nın çalışanları geliştirme amacına mükemmel uyar, çünkü insanlara iş problemleriyle baş etmek için gereken ivedilik duygusunu kazandırır. Toyota’da yönetimin görüşü, “biz yalnızca araba değil, insan da geliştiriyoruz” şeklindedir.

*Problemleri Sürekli Kökeninde Çözmek Örgütsel Öğrenmeyi Pekiştirir. Toyota Tarzının en üst düzeyi örgütsel öğrenmedir. Sorunların kökeninde yatan nedenleri saptamak ve bunların tekrar boy göstermesini önlemek Toyota’nın sürekli öğrenme sisteminin odağıdır. Kesin analiz, yansıtma ve alınan dersler üzerinde iletişim ilerlemenin merkezinde yer alır, tıpkı en iyi uygulamaların standartlaşmasında disiplinin oynadığı rol gibi.

Kitabın üçüncü kısmı diğer kuruluşların Toyota Tarzını nasıl uygulayabileceğini ve öğrenen yalın bir örgüt haline gelmek için ne gibi adımlar atmaları gerektiğini ele alıyor. Burada özel bir bölüm Toyota Tarzı ilkelerinin imalat yapmayan hizmet kuruluşlarına uygulanması konusuna da ayrılmıştır.

Toyota’nın başarısını ve kalite iyileştirme sistemlerini anlamak farklı bir kültür ve ortama sahip bir şirketi otomatik olarak dönüştürebileceğiniz anlamına gelmez. Toyota esin verebilir, liderlikte istikrarın ve kısa vadeli kar hesaplarını aşan değerlerin önemini ortaya koyabilir ve felsefe, süreç, insanlar ve problem çözme öğelerinin doğru bileşiminin öğrenen bir işletmeyi nasıl yaratabileceğini gösterebilir. Toyota dünyadaki en iyi modellerdendir. Her şirket kendi yolunu bulmak ve kendi başına öğrenmek zorunda olsa da, Toyota Tarzını anlamak bu yolculukta dev bir adım olabilir.

toyota_tarzi_2010_11_25_104823TOYOTA TARZI: FAALİYET MÜKEMMELLİĞİNİ STRATEJİK SİLAH OLARAK KULLANMAK

Toyota “yalın üretimi” (veya Toyota Üretim Sistemi) icat etmiştir. Bu, son on yıl içinde hemen her sektörde, Toyota’nın imalat ve tedarik zinciri felsefesi ve yöntemleri doğrultusunda küresel bir dönüşümü tetiklemiştir.

Dünyadaki en hızlı ürün geliştirme süreci Toyota’dadır. Yeni araba ve kamyonların tasarımı 12ay  veya daha kısa sürer, buna karşılık rakiplerde bu süreç iki üç yılı bulur.

Toyota, yüksek kalitesi, yüksek üretkenliği, imalat hızı ve esnekliğiyle dünyadaki bütün akranları ve rakipleri tarafından sınıfının en iyisi olarak kıstas alınır. J.D. Powers ve Associates, Consumer Reports(Tüketici Raporları) ve diğerleri kalite sıralamalarında Toyota otomobillerine uzun yıllardır hep en başta yer vermektedirler.

Toyota’nın başarısının sırrı nerede? Toyota’nın performansının inanılmaz istikrarı faaliyet mükemmelliğinin doğrudan bir sonucudur. Toyota faaliyet mükemmelliğini stratejik bir silaha dönüştürmüştür. Bu faaliyet mükemmelliği kısmen tam-zamanında, kaizen, tek-parçalı akış, jidoka ve heijunka gibi, Toyota’nın imalat dünyasında meşhur ettiği kalite iyileştirme yöntem ve araçlarına dayanıyor. Bu teknikler “yalın imalat” devriminin gerçekleşmesini sağlamıştır. Fakat araç ve teknikler bir işi dönüşüme uğratmanın gizli silahları değildir. Toyota’nın bu araçları kullanmadaki kesintisiz başarısı, onun insanı ve insan motivasyonunu kavrayışına dayanan daha derin bir iş felsefesinden kaynaklanır. Onun başarısı son çözümlemede liderlik, ekip ve kültür geliştirme, strateji üretme, tedarikçi ilişkilerini kurma ve öğrenen bir örgüt yaratma yeteneğine dayanır.

TOYOTA ÜRETİM SİSTEMİ VE YALIN ÜRETİM

Yalın bir işletme tam olarak nasıl bir şeydir? Diyebiliriz ki bu, işinizin bütün alanlarında TÜS ni uygulamanın nihai sonucudur. Müşteri değerini tanımlamak, değer akışını  tanımlamak, “akış” yaratmak, müşteriden geri “çekmek” ve mükemmeli yakalamaya uğraşmak. Yalın imalatçı olmak için değer katan süreçlerle ürün akışını kesintisiz kılmak(tek-parçalı akış), sadece bir sonraki operasyonun kullanacağı şeyleri yenileyerek müşteri talebinden geri yansıyan bir “çekme” sistemi ve herkesin sürekli iyileştirmeye gayret  gösterdiği bir kültür gerekiyor.

Toyota, TÜS ni İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra , Ford ile GM’den oldukça farklı iş koşullarıyla karşı karşıyayken geliştirdi. Ford ile GM mümkün olduğunca çok ve mümkün olduğunca ucuz parçalar üretmek için dev donanımlara, ölçek ekonomisine ve seri üretime yönelirken, Toyota’nın savaş sonrasındaki pazarı küçüktü. Toyota da aynı montaj hattında müşterilerini memnun edecek bir araç çeşitliliği yaratmak zorundaydı. Böylece operasyonlarının anahtar noktası esneklik oldu. Bu durum Toyota’nın kritik bir keşif yapmasını sağladı: bitim süresini kısaltır ve üretim hattını esnek kılmaya odaklanırsanız, kaliteniz kesinlikle yükselir, müşterilerden daha olumlu tepkiler alırsınız, üretkenliğiniz artar, makine donanımınızı ve çalışma sahanızı daha verimli kullanırsınız. Ford’un geleneksel seri üretimi tek bir makinede parça başına maliyet hesabı yaparken iyi görünmekle birlikte, müşteriler geleneksel imalatın maliyet etkinliği bakımından sunabildiği çeşitlilikten çok daha fazlasını istiyor. Toyota’nın 1940’lar ile 50’lerde dikkatini üretim sürecinin her adımında -hammaddeden bitmiş ürüne kadar- zaman ve malzeme israfına son vermeye yoğunlaştırması bugün pek çok firmanın önünde duranlara benzer koşullar yüzündendi: müşterilere istediğini, istediği zamanda, en iyi kalitede ve uygun fiyatla sunan, hızlı ve esnek süreçlere olan ihtiyaç.

TOYOTA DÜNYANIN EN İYİ İMALATÇISI HALİNE NASIL GELDİ?

Toyota, Toyoda ailesinin değer ve idealleriyle başladı. Toyota Tarzını anlamak için işe Toyoda ailesiyle başlamak gerekir. Onlar buluşçu kişilerdi, pragmatik idealistlerdi, yaparak öğreniyorlardı ve her zaman topluma katkıda bulunma zorunluluğuna inanıyorlardı. Amaçlarına ulaşmak için yorulma nedir bilmiyorlardı. En önemlisi de, insanlara örnek olmayı benimsemiş liderlerdi.

TÜS, Toyota bir şirket olarak büyüdükçe karşısına çıkan özel sorunlarla mücadele içinde evrimleşti. Taiichi Ohno ve çağdaşlarının atölyede çalışarak yıllar boyunca deneme yanılmayla uyguladıkları ilkeler sayesinde gelişti. Bunun belli bir andaki görünümünü anlatmak istersek, TÜS’nin teknik özelliklerini ve başarılarını tarif edebiliriz. Ama Toyota’nın TÜS ni geliştirme tarzı ve bu süreçte karşısına çıkan zorluklar ve bu problemleri çözmek için kullandığı anlayış Toyota Tarzının gerçek yansımasıdır. Toyota’nın Toyota Tarzı adlı iç belgesi “meydan okuma ruhundan” ve bu meydan okumaların karşısına çıkma sorumluluğunu kabul etmekten söz eder.

İkinci Dünya Savaşı’nın yıkıntıları arasında olanaksız görünen bir meydan okumayı kabul ettiler-Ford’un üretkenlik düzeyini yakalamak. Ohno bu meydan okumayı kabul etti ve “yaratıcı bir ruh ve cesaretle” problemleri art arda çözerek yeni bir üretim sistemi geliştirdi.

O ve ekibi her şeyi kendileri yaptı; ne hükümetten ne de bir başkasından kendilerine kefil olmasını istediler. Toyota’nın tarihi boyunca bu süreç defalarca yinelenmiştir.

TOYOTA ÜRETİM SİSTEMİNİN KALBİ: FİREYE SON VERMEK

TÜS bir araç değildir. TZ, hücreler, 5S, kanban vb. gibi bir dizi yalın araçtan ibaret değildir. TÜS tüm parçaları tek bir bütüne hizmet eden hassas bir üretim sistemidir. Bu bütün en temelde insanları üzerinde çalıştıkları süreçleri sürekli iyileştirme konusunda desteklemeye ve özendirmeye dayanır. Ne yazık ki, yalın imalat hakkındaki pek çok kitap TÜS’nin daha verimli faaliyetler sağlayan bir araç koleksiyonu olduğu yolundaki yanlış anlayışı güçlendirmektedir. Bu araçların amacı kayboluyor ve insanın merkezde oluşu gözden kaçırılıyor. Daha geniş bir açıdan bakıldığında, TÜS Toyota Tarzının ilkelerini uygulamak anlamına gelir. İlk başta vurgu fabrika düzeyindedir, ama ilkeler geniş kapsamlıdır ve aslında mühendisliğe ve hizmet faaliyetlerine de rahatlıkla uygulanabilir.

Toyota aşağıda sıralanan iş ve imalat sürecinde değer katmayan yedi fire şekli hesaplamıştır. Bunları;ürün geliştirmeye, sipariş almaya ve üretim hattının ötesinde bir ofise de uygulayabilirsiniz.

 

1. Fazla Üretim. Sipariş edilmemiş maddeler üretmek;bu personel fazlalığına ve gereksiz stok yığılması nedeniyle aşırı depolama ve nakliye gibi firelere yol açar

2. Bekleme(boşa zaman geçirme). İşçilerin; otomatik bir makinenin çalışmasını izleyerek beklemeleri ya da boş durarak bir sonraki adımı, aleti, malzemeyi, parçayı vb. beklemek zorunda kalmaları, ya da salt eldeki malzemenin tükenmesi, bağlantılı süreçlerdeki gecikmeler, makine arızası ve kapasite darboğazı gibi durumlar yüzünden işsiz kalmaları.

3.Gereksiz taşıma ya da aktarma. Süreçteki işleri uzak mesafelere taşımak, verimsiz nakliye, ya da malzeme, parça veya bitmiş ürünü depoya sokup çıkarmak ya da süreçler arasında taşıyıp durmak.

4. Fazla işlem ya da yanlış işlem yapma. Parçaları işlemden geçirirken gereksiz işler yapmak. Alet yetersizliği ve ürün tasarım zafiyeti nedeniyle verimsiz işler yapmak, gereksiz harekete neden olmak ve hata üretmek. Gerekenden yüksek kalitede ürünler yapmak da bir fire şeklidir.

5.Fazla stoklama. Hammadde, süreçteki işleri ya da bitmiş ürün fazlalığının geçiş zamanlarının uzamasına, gereksizleşmeye, taşıma ya da depolama maliyetlerine ve gecikmeye yol açması. Stok fazlalığı ayrıca üretim dengesizliği, tedarikçi teslimatlarının gecikmesi, kusurlu işler, makinelerin hizmet dışı kalması ve uzun ayar süreleri gibi problemleri de gizler.

6. Gereksiz hareket. Çalışanların çalışma sırasında parça, alet vb. gibi şeyleri ararken, bunların yanına gidip gelirken ya da onları bir yere götürüp yığarken yaptıkları fire niteliğindeki hareketler. Yürümek de bir firedir.

7. Kusurlar. Hatalı parçaların üretimi ya da bunların düzeltilmesi. Onarmak ya da yeniden işlemek, eklemek, yerine yenisini koymak için üretmek ve kontrol etmek zamanı ve insan emeğini müsrif bir şekilde kullanmaktır.

8. Çalışanların yaratıcılığını kullanamamak. Çalışanlarınıza kulak vermeyerek ya da onların emeklerini değerlendirmeyerek zaman, fikir, beceri, ilerleme ve öğrenme fırsatlarını yitirmek.

TOYOTA TARZININ 14 İLKESİ

Toyota Tarzında sisteme can veren bizzat insanlardır-çalışarak, iletişim kurarak, sorunları çözerek ve birlikte gelişerek. Japonya’da yalın imalat uygulayan mükemmel şirketlerle daha ilk tanıştığınızda işçilerin iyileştirme önerileri getirmede aktif olduğunu açıkça görürsünüz. Ama Toyota Tarzı bunun da ötesinde bir şeydir; o çalışanların katılımını özendirir, destekler, aslında talep eder.

TOYOTA TARZININ 14 İLKESİ

1-UZUN VADELİ FELSEFE

1. ilke:  Yönetim kararlarını, kısa vadeli finansal hedefler pahasına bile olsa, uzun vadeli bir felsefeye dayandırın.

2-DOĞRU SÜREÇ DOĞRU SONUÇLARI VERİR

2. ilke: Problemleri su yüzüne çıkarmak için kesintisiz bir süreç akışı yaratın.

3. ilke: Fazla üretimden kurtulmak için “çekme” sistemlerini kullanın

4. ilke: İş yükünü düzgünleştirin(heijunka).(Kaplumbağa gibi çalışın tavşan gibi değil.)

5. ilke:  Kaliteyi en baştan sağlamak için, problemleri çözmek üzere durdurma kültürünü geliştirin.

6. ilke: Görevleri standartlaştırmak sürekli iyileştirmenin ve çalışanların yetkilendirilmesinin temelidir.

7. ilke: Görsel kontrolü hiçbir problemin saklı kalmayacağı şekilde kullanın.

8. ilke: Sadece insanlarınıza ve sürece hizmet eden, özenle test edilmiş teknolojiyi uygulayın.

3-İNSANLARINIZI VE PARTNERLERİNİZİ GELİŞTİREREK ÖRGÜTÜNÜZE DEĞER KATIN

9. ilke: İşi iyi anlayan, felsefeyi yaşayan ve başkalarına öğreten liderler yetiştirin.

10. ilke: Şirketinizin felsefesini izleyen istisnai insanlar ve ekipler yetiştirin.

11. ilke: Onları zorlayarak ve iyileşmelerine yardımcı olarak geniş partner ve tedarikçi şebekenize saygı gösterin.

4-SORUNLARI SÜREKLİ KÖKENİNDE ÇÖZMEK ÖRGÜTSEL ÖĞRENMEYİ İLERLETİR

12.ilke: Durumu iyice anlamak için gidip kendi gözünüzle görün (genchi genbutsu).

13. ilke: Kararlarınızı acele etmeden, bütün seçenekleri iyice değerlendirerek, mutabakatla alın ve aldığınız kararı hızla uygulayın.

14. ilke: Yansıtma (hansei) ve sürekli iyileştirme (kaizen) yoluyla öğrenen bir örgüt haline gelin.

ŞİRKETİNİZİ YALIN BİR İŞLETMEYE DÖNÜŞTÜRMEK İÇİN 13 İPUCU

Kültürel düzeyde başarılı bir değişim sağlamış olan deneyimli ve yetenekli yalın liderleri tarafından yönetilen birkaç şirketten öğreneceğimiz çok şeyler var. Bunun için pek çok değişik yol olduğu açıktır. Wiremold’da BİS Art Byrne başarı şansı yüksek olan alanlarda örgütü silkelemek için işe kaizen uygulamaları ile başladı. Merillat’da Keith Allman iki yönlü bir yaklaşım geliştirdi. Model hatlar yaratma konusunda sessiz sedasız çalışan yetenekli bir grup genç adam görevlendirdi. Şirketin geri kalan bölümü içinse yalın üzerine ve ilk yıl uygulamalarını istediği özel bazı araçlar hakkında kişisel eğitimler verdi (5s ile başladı). Her yıl yeni araçlar ve yönetim değişikliklerini devreye soktu, bir yandan bu araçları kullanmaya yönelik yönetim hedefleri koyarak işçileri bu yönde eğitmeyi sürdürdü. Alanın üst düzey uzmanları değer akımı haritası çıkarma ve çalışmanın standartlaştırılması gibi diğer araçları öğretmek üzere şirkete getirildi.

Farklı yaklaşımlarına rağmen her iki yalın liderleri grubu kendi çekirdek değer akımlarında hemen faaliyete geçti. Bir imalat işletmesinde bu, fabrika katı demek oluyordu. Ürün geliştirme örgütünde ise ürün geliştirme sürecini anlatıyordu. Bir banka için bu, kredi işlemleri gibi bilanço rakamlarını belirleyen çekirdek nitelikteki iş süreçleri anlamına gelir.

Bir şirketi yalın işletme konumuna geçirmek için işe yarayacak 13 genel ipucunu şöyle sıralayabiliriz:

1-Önce teknik sistemde bir adım atın. Sonra hemen ardından kültürel bir değişiklik gerçekleştirin.

2-Önce yaparak sonra eğitimle öğrenin.

3-Yalın sistemini göz önüne sermek için değer akımının pilot uygulamasını başlatarak bir “dene gör” modeli oluşturun.

4-Gelecekteki duruma ilişkin öngörü üretmek ve “görmeyi öğrenmeye” yardımcı olmak için değer akım haritası çıkarın.

5-Öğretmek ve hızlı değişiklikler gerçekleştirmek için Kaizen çalıştaylarından yararlanın.

6-Değer akımları çevresinde örgütlenin.

7-Zorunlu tutun.

8-Bir kriz yalın hareket başlatabilir, ama şirketi ayağa kaldırmak için gerekli olmayabilir.

9-Büyük finansal etkileri olabilecek fırsatları değerlendirirken fırsatçı davranın.

10-Değer akımı perspektifiyle ölçüleri yeniden belirleyin.

11-Kendi tarzınızı yaratmak için şirketinizin kökleri üzerinde yükselin.

12-Yalın liderler yetiştirin ya da dışarıdan getirin ve bir kadro sürekliliği sistemi yaratın.

13-Öğrenmek ve çabuk sonuçlar almak için uzmanlardan yararlanın.

toyota tarih
Toyota’ nın Corolla üretiminden tarihi bir kare

Toyota Tarzı üzerinde yükseldiği iki ana sütun ile kısaca şöyle özetlenebilir: “Sürekli İyileştirme” ve “İnsana Saygı”. Kaizen diye adlandırılan sürekli iyileştirme, Toyota’nın iş yapma konusundaki temel yaklaşımını anlatır.

Her kuruluşun kendi işi için en iyi tarzı kendisinin geliştirmek zorunda olduğu açıktır. Toyota Tarzı Toyota’yı var edenlerin kendi özel ürünüdür ve Toyota’nın tarihi kendine özgü, eşi olmayan bir tarihtir. Toyota dünyadaki en başarılı şirketlerden biridir.

           Gary Convis -Toyota yönetim yetkilisi ve Kentucky Toyota motor imalatı başkanı

Bunlar da İlginizi Çekebilir Yazarın Diğer Paylaşımları

3 Yorum

  1. Bahadır Kaya diyor ki

    Tüm bunlar Toyota bünyesinde bir felsefe olarak ve en önemlisi uygulanarak devam ediyor. Okunduğunda belki abartı görülebilir ama hakikaten Toyota’ da bunlara dikkat ediliyor ve önemseniyor. Duygu, yazı çok başarılı tebrikler.

    1. Duygu Göçük diyor ki

      Teşekkür ederim Bahadır Bey,
      Eklemek istediğim bir nokta daha var. Kitapta, bir şirketin bu ilkeleri ve yalın üretim araçlarını uygulamaya koymaktan ziyade asıl zor olanın sürekliliği sağlamak olduğundan bahsediliyor. Sistem sürekli gelişme ve iyileştirme ihtiyacı hissettiği için sürekli çalışmak gerek.

  2. Kartal Yağız Akdil diyor ki

    Güzelce özetlenmiş. Kitabı, otomotiv sanayine, onun gelişimine ilgi duyan kişilerce okunmasını şiddetle tavsiye ediyorum.

    Otomotiv sanayinde çokça iş bulan Endüstri Mühendisleri ve Makine Mühendisleri için de faydalı olacaktır.

    Özet için tekrardan ellerinize sağlık.

Bir Cevap Yazın