Yedi Strateji Sorusu : Daha İyi Bir Uygulama İçin Basit Bir Yaklaşım

25

Harvard Business School profesörü Robert Simons, başarılı bir iş stratejisinin doğru yanıtların hepsine sahip olmak değil, doğru sorular sormak olduğunu belirtiyor. Simons, yeni kitabında Yedi Strateji Sorusu’ndan bir alıntı yaparak, bu soruların yöneticilere akıllı seçimler yapmada nasıl yardımcı olabileceğini açıklıyor.

Harvard Business School profesörü Robert Simons, iş dünyası liderleri doğru bilgiyi toplamadan etkili bir strateji geliştirip uygulayamazlar diyor. Simons, yeni kitabında, yöneticilerin planlama süreçlerinde boşlukları nasıl tanımlayabileceğini ve akıllı seçimler yapabileceğini açıklıyor. İşte her yöneticinin sorması gereken yedi soruyu özetleyen bir alıntı…

  1. Öncelikli Müşterileriniz Kimlerdir ?

Her başarılı strateji uygulamasının ilk şartı ve en önemli noktası müşterilere kaynak tahsis etmektir. Kaynaklar için sürekli olarak rekabet eden talepler (iş birimleri, destek işlevleri ve dış ortaklardan), yaptığınız tahsis seçeneklerinin en uygunluğunun değerlendirilmesine yönelik bir yöntem gerekir.

Bu nedenle, herhangi bir işletme için en kritik stratejik karar, hizmet etmeye çalıştığınız kişiyi belirlemektir. Birincil (öncelikli) müşterinizi açık bir şekilde tanımlamak, mümkün olan tüm kaynakları kendi ihtiyaçlarını karşılamak için tahsis etmenize ve diğer her şey için ayrılmış kaynakları en aza indirmenize izin verecektir. Bu rekabetçi başarının yoludur.

Birden fazla müşteri türüne sahip olduğunuzu söyleyerek birincil (öncelikli) sıfatın ima ettiği zorlu seçimden kaçmak kolaydır. Bu cevap, performansının düşüklüğü için garantili bir reçetedir: Birincil müşterisi hakkında netliği olan ve spesifik ihtiyaçlarını karşılamak için maksimum kaynak ayıranlar rakiplerini her zaman yener.

 

 

2.Temel Değerlerinizde Ortaklarınıza, Çalışanlarınıza ve Müşterilerinize Nasıl Öncelik Verirsiniz ?

Birincil müşteriyi tanımlamanın yanı sıra, temel değerlerinizi, hissedarların, çalışanların ve müşterilerin öncelik sıralamasına göre tanımlamalısın. Özgül davranışların listeleri olan değer ifadeleri yetersizdir.

Temel değerlerin öncelik sıralaması, iş stratejinizin ikinci ayağı olmalıdır. Bazı şirketler için hissedarlar öncelikli gelir. Diğerleri şirketler için, bu çalışanlar veya müşteriler de  olabilir. Doğru ya da yanlış bir şey yoktur, ancak seçmek gereklidir. Bu noktayı açıklamak için, Vioxx’u pazardan çekme kararım olan, Merck’in 20 milyar dolarlık kararını, Pfizer’in Celebrex’i pazarlamaya devam etme kararı ile karşılaştıracağım.

 

3.Hangi Kritik Performans Değişkenlerini İzliyorsunuz?

Uygulamanızın temelinin sağlam olduğuna eminseniz – kaynakları doğru bir şekilde tahsis ettiyseniz ve zor kararlar için rehberlik sağladıysanız – sizin için çalışan herkesin işinize odaklanmasını sağlamanın tam zamanıdır.

Performans hedeflerini (üçüncü uygulama zorunludur) izlemek, doğru hedefleri belirlemenizi, hesap verebilirliği belirlemenizi ve performansı izlemenizi gerektirir. Yanlış performans göstergelerine odaklanarak veya alakasız tedbirlerin aşırı yüklenmesine sahip puan kartlarını göz önüne alarak bu zorunluluğu ortadan kaldırmak kolaydır. Sonuç ise yetersiz performansdır.

Stratejik başarı ve başarısızlık arasındaki farkı heceleyen değişkenleri seçerek, yöneticilerinizin doğru şeyleri takip etmesini sağlamak sizin görevinizdir. Önceki iki soru gibi, bu sorunun odak noktası da tekrar bir sözcüğe odaklıdır, bu kez bu sözcül “kritik”’tir. Doğru şeyleri takip ettiğinizden emin olmanız için kullanabileceğiniz basit fakat birbirine karşı olmayan bir teknik göstereceğim ve Nordstrom ve Apple gibi şirketlerin üstün sonuçlara giden yolu sağlayan alışılmadık performans ölçümü seçeneklerini nasıl göstereceğini açıklayacağım.

 

  1. Hangi Stratejik Sınırları Kurdunuz ?

Her strateji, bir bireyin eylemlerinin, işi elinden alması riskini beraberinde getirir. Burada da, işi bu riske karşı aşılamakta başarısız olmak kolay. Göreceğimiz gibi, hüner belirgin sınırları belirliyor.

Stratejik riski kontrol etmek dördüncü uygulamanın zorunluluğudur. Her zaman negatif olarak belirtilen stratejik sınırlar, çalışanlarınızın girişiminin, işin istenen yönüyle uyumlu olmasını sağlar. Stratejik sınırlar, Enron’u yok eden, Fannie Mae ve Lehman Brothers gibi finansal hizmet firmalarını olumsuz etkileyen yanlış eylemler türünden sizi koruyabilir.

 

  1. Yaratıcı Gerginliği Nasıl Üretiyorsunuz?

Doğru performans hedeflerini izlediğinizden ve stratejik riski kontrol ettiğinizden memnun olduğunuzda, beşinci uygulamayı gerçekleştirme zorunluluğu: yeniliği teşvik edici hale getirmenin tam zamanıdır. Bu emniyet her sağlıklı organizasyonun dokusuna dokunur ve hepimiz yenilik yapmayan şirketlerin sonunda öleceğini biliriz. Hiçbir şirket ayrıcalıklı değildir.

Ancak örgütlerde devam eden yeniliğin sürdürülmesi, bir zorlukla tanınmaktadır. İnsanlar alıştıkları şeylerde rahat ederler, bildiklerine sadık kalırlar ve yollarını değiştirmelerine neden olan şeyleri reddederler.

Bu tür bir ataletin üstesinden gelmek için insanları kendi konforlarını terkettirip, yenilik yapmaya teşvik etmelisiniz. Herkesin, kazanan bir rakip gibi düşünmesini ve etkili olmasını sağlamak için yaratıcı bir gerilim yaratmak bir tekniktir.

 

  1. Çalışanlarınızın Birbirine Yardım Etmeye Konusunda ki Kararlılığı Nasıldır ?

Çoğu şirket için, insanların birbirlerine yardımcı olmak için normlar oluşturmak kritik önem taşır – özellikle de insanlardan yenilik yapmaları istediğinde. Ancak istisnalar da vardır. Bazı örgütler kendi menfaatleri üzerine inşa edilebilir, her birey kendisi için çalışır.

Başkalarına yardım etme kararlılığı ve kişisel menfaat arasındaki seçimin kuruluşunuzda kökleştiğini fakat bunun hiç tartışılmadığından şüpheleniyorum. Ancak bu seçimi açıkça belirtmediyseniz ve bunu gerçekleştirmek için çalıştıysanız,  strateji uygulamanızın başarısız olma ihtimalini arttırmış olursunuz.

Bunlar altıncı uygulama zorunluluğunu beraberinde getiriyor. Paylaşılan hedeflere ulaşma konusundaki kararlılığı artırmak için bir dizi teknik sunacağım. Veya, ödüllendiren kendi çıkarınız işiniz için daha uygunsa, istihdam etmeniz gereken alternatif yaklaşımları keşfedeceğim.

 

  1. Hangi Stratejik Belirsizlikler Uykuları Kaçırır ?

Mevcut strateji ne kadar iyi olursa olsun, sonsuza dek sürmeyecek. Müşteri tercihleri ​​değişecek, rakipler yeni ürünler sunacak ve yeni teknolojiler beklenmedik yerlerde ortaya çıkacak.

Bu da nihai uygulama zorunluluğunu getiriyor: değişikliğe uyum sağlama. Uyum sağlamak için yapılacaklar kritik öneme sahip ancak yapılması son derece zor. Sürekli olarak bizi çevreleyen değişimleri, çalışanlar sıklıkla nereye bakacaklarını veya nasıl yanıtlanacaklarını bilmiyorlar.

Pazarlar kaçınılmaz olarak değiştiğinden Johnson & Johnson gibi şirketlerin yeni bilgi ve fikir aramak için kullandıkları teknikleri inceleyeceğim. Kişisel özeniniz, tüm organizasyonunuzu gece uykularınızı kaçıran stratejik belirsizliklere odaklamak için kritik bir katalizördür. Gelecek için yeni stratejilerin ortaya çıkmasına rehberlik etmek için bu ilkeyi nasıl kullanabileceğinizi tartışacağım.

 

Harvard Business School Profesörü Robert Simons’un http://hbswk.hbs.edu/item/seven-strategy-questions-a-simple-approach-for-better-execution yazısından çeviridir.

Get real time updates directly on you device, subscribe now.

Yoruma kapalıdır.